C’était trop beau pour durer! Après 4 sprints, on sent toujours notre vitesse de croisière et l’équipe est toujours motivée à livrer de la valeur. Par contre, c’est au niveau de l’organisation que ça coince. Ça a commencé par des dérangements au niveau de l’équipe. Des gestionnaires d’autres projets venaient poser des questions, puis « emprunter » des membres de l’équipe en cours de sprint prétextant que leurs projets étaient prioritaires. Ensuite, le bureau de projets (PMO) est venu mettre de la pression pour que notre Scrum Master standardise ses indicateurs et utilise les gabarits d’entreprise qui s’appliquent davantage aux méthodes traditionnelles dites en cascade. La direction demande aussi de s’engager sur une date, une portée et un budget fixes. Finalement, comme l’équipe de développement semblait plus autonome, on m’a demandé de me rapprocher des utilisateurs (qui sont partout au Canada et aux États-Unis), ce qui est difficile à concilier avec mon rôle de Product Owner dédié au projet… Le Scrum Master de notre équipe se sent impuissant. Il ne sait pas comment faire face à ces obstacles. Bref, la réalité de l’organisation nous rattrape et, si ça continue, j’ai bien peur que même l’Agilité n’arrive pas à sauver le projet.

Je n’ai pas envie de laisser s’écrouler ce qu’on a bâti ensemble. J’ai décidé de parler de ces obstacles organisationnels à la direction. J’ai demandé à Gilles, notre coach d’équipe, d’être présent avec moi à la rencontre et de m’aider à la préparer. Nous avons présenté les gains que nous avons réalisés depuis le début du projet : confiance dans l’équipe et responsabilisation, meilleure compréhension entre les affaires et les gens des TI, implication des utilisateurs… Nous avons expliqué que ces gains ne sont pas acquis et restent fragiles. Si on veut qu’un tel changement réussisse, il est essentiel d’avoir des conditions gagnantes et de protéger ces conditions. La direction était d’accord de donner une réelle chance à l’initiative Agile. Elle s’est assurée que l’équipe soit stable, dédiée et qu’on la dérange le moins possible. Elle a aussi demandé au bureau de projets d’attendre la fin du projet pilote Agile pour comparer les nouveaux outils utilisés avec les outils habituels de l’entreprise et voir comment les faire évoluer pour une plus grande simplicité et efficacité. Finalement, pour prévenir de telles situations, nous avons proposé d’avoir une rencontre de gouvernance à chaque fin de sprint pour traiter notamment des enjeux et obstacles organisationnels.

Lors de la rencontre, on a aussi vite compris que l’Agilité demeure un concept flou et insécurisant pour plusieurs, car ils ne comprennent pas vraiment les méthodes Agiles et ce qu’elles impliquent. Plusieurs dirigeants ont dit qu’ils souhaitaient suivre le cours de formation « Agile pour gestionnaires » afin d’en savoir plus et de pouvoir mieux soutenir la transition Agile. Il a aussi été prévu que les équipes et les personnes touchant de près ou de loin au projet Agile suivent le cours de base Approches Agiles et gestion de projet Scrum.

Bref, je suis fière de cette rencontre. Je suis contente de voir que la direction veut vraiment nous apporter son soutien et nous protéger dans la mise en place de l’Agilité. Je suis convaincue qu’il s’est passé ce qui devait se passer. Nous avons touché un mur, et nous avons réussi ensemble à le surmonter. Avec des bases plus solides, ça augure mieux pour la suite!

 

 

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maria

Elle vient d’être nommée « Product Owner » dans le cadre d'une transition Agile au boulot.
Au travail, Maria est très organisée, mais son nouveau rôle éveille des interrogations.
Elle veut répondre aux demandes changeantes de son client, mieux connecter avec son équipe de réalisation et garder une vue d’ensemble sur le déroulement du projet.

Maria s’est tournée vers le savoir-faire des conseillers en Agilité de Pyxis.

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