Billet 4 de 4 –

Depuis la première visite de notre plus gros client, il s’est passé beaucoup de choses. Nous avons déjà livré 2 versions du produit, et ce, bien avant que nous le pensions possible. Le client commence déjà à rentabiliser son investissement. De plus, il est très satisfait de notre travail et des réactions positives de ses utilisateurs. Ce succès nous a poussés à réaliser d’autres projets de l’organisation à l’aide d’une approche Agile. Pour la mise en place de l’Agilité dans les autres projets, nous avons décidé de procéder par étapes. Nous allons donc amorcer un projet à la fois. Puis, dès que l’équipe aura atteint un certain niveau de vélocité et de maturité, nous passerons au projet suivant. Je suis vraiment content et je me sens plus léger. Les clients sont satisfaits et les employés sont motivés et stimulés par leur travail.

En ce qui concerne la gestion de projets, nous avions de la difficulté à en gérer plusieurs simultanément. Ainsi, nos ressources étaient dispersées, ce qui nuisait à notre capacité de livraison. Carole, notre coach organisationnelle, nous a proposé de gérer le portfolio de projets comme un carnet de produit basé sur la valeur d’affaires. Ceci signifie que le projet à réaliser en premier est celui ayant la valeur d’affaires la plus élevée, et aussi qu’aucun autre projet ne peut être commencé avant qu’un autre projet finisse. Comme cela, on garde l’équipe demeure concentrée sur un seul projet et on est sûr de mettre nos efforts à la bonne place.

Carole nous a assistés dans la mise en place d’une matrice décisionnelle basée sur la mesure de la valeur d’affaires des projets et de leur niveau de risques. J’aime beaucoup la représentation du portfolio de projets sous forme de tableau Kanban. En un coup d’œil, ça donne une vue d’ensemble de l’avancement des différents projets. La mise en place d’un carnet de projets en Kanban a nécessité plusieurs changements à l’interne. Maintenant, les projets qui sont réalisés sont ceux qui apportent le plus de valeur d’affaires et non ceux des leaders qui ont le plus d’influence, qu’elle soit formelle ou informelle.

Également, les mesures de nos projets réalisés à l’aide d’une approche Agile nous permettent de connaître le pourcentage d’effort restant à déployer et la valeur d’affaires que cela va créer. Ainsi, nous sommes en mesure de prendre la décision d’arrêter un projet pour démarrer un autre projet du portfolio qui générera plus de valeurs. C’est vraiment génial d’avoir cette vision de la situation. Nous pouvons prendre des décisions très éclairées et celles-ci sont alignées sur la stratégie d’entreprise.

À la suite des succès de nos équipes Agiles, ma posture face à eux a changé. Avant, je me voyais comme un gestionnaire visionnaire qui poussait mes équipes à atteindre les objectifs que je fixais. Mon rôle consistait surtout à orienter leur travail, à mettre des éléments de contrôle et à les motiver à atteindre les objectifs. Maintenant, je me vois plutôt comme un gestionnaire au service des équipes. Mon rôle a changé. Premièrement, je laisse l’auto-organisation prendre sa place en laissant les équipes décider comment elles vont réaliser leurs sprints et comment elles vont résoudre leurs problèmes. Si les problèmes proviennent de facteurs extérieurs à l’équipe (ex. : problèmes de processus organisationnel, enjeux politiques liés à la dépendance avec d’autres équipes ou personnes), je travaille avec elle pour voir comme je peux l’aider et je mets tout en œuvre pour les régler.

J’ai adopté une approche d’amélioration continue. Nous nous donnons le droit à l’erreur. De fait, nous avons mis en place des mécanismes de rétrospective et nous acceptons que parfois on change d’idée. Finalement, j’essaye de protéger l’équipe en m’assurant qu’elle a les ressources nécessaires pour livrer de la valeur et que le but du projet et la vision soient clairs.

Somme toute, je ne gère plus les gens, je gère plutôt le système en me mettant en position de leader au service des autres. J’adore ce nouveau rôle, qui est plus stimulant et enrichissant pour moi et pour mes équipes. Cela ne veut pas dire que mon adaptation a été facile. J’ai vécu de l’insécurité… À quelques reprises, je me suis demandé quel était pour être mon rôle du fait de ne plus gérer les personnes dans l’équipe?

Si nous voulons vraiment obtenir les avantages de l’Agilité, que ce soit au niveau de la valeur d’affaires ou de l’efficacité, les dirigeants de mon entreprise doivent eux aussi adopter de nouvelles façons d’être et de faire. Ceci est le dernier grand changement à engager. Rétrospectivement, je me dis que nous aurions dû commencer par cette étape. Cela aurait rendu le chemin de la transformation vers l’Agilité plus facile. Si nos dirigeants conservent une approche de contrôle et de commandement très orienté sur les résultats, nous ne pourrons pas profiter des avantages des approches d’amélioration continue. Carole va préparer un programme de développement Agile pour nos dirigeants. J’en ai parlé à la direction et ils sont très intéressés par le programme.

Voilà, je pense que je vais aller fêter avec la gang et mes collègues de Pyxis pour souligner le chemin que nous avons parcouru ensemble ainsi que les résultats obtenus, la satisfaction client et la mobilisation des employés. On pourrait faire une petite rétrospective après la célébration sur la manière dont on fête nos victoires! Quoi? On peut s’améliorer en tout…

 

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Paul

Rencontrez Paul. Il est directeur dans une grande entreprise de haute technologie. Au travail, Paul est responsable de projets d’envergure, et les décisions qu’il prend ont un impact sur l’organisation. Il a entendu parler de l’Agilité, mais il n’est pas certain d’être prêt à faire le grand saut.

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