Tu résistes, il ou elle résiste, vous résistez, ils ou elles résistent…

Lors de toute transition vers une approche Agile, le verbe résister est couramment utilisé et souvent conjugué au présent de l’indicatif.

Au fil du temps, on a vu apparaître la célèbre notion de « résistance au changement », notion on ne peut plus connue de tout manager ou conseiller en développement organisationnel.

Toutes sortes de tactiques et techniques existent pour essayer de briser cette résistance, malheureusement, peu ou prou sont efficaces dans la durée, ou elles le sont, mais à quel prix?

Comme moi, avez-vous remarqué que la résistance est souvent l’affaire des autres?

Il n’existe pas de première personne du singulier lorsque l’on conjugue « résister au changement ». Pourtant, la plupart du temps, la source de cette résistance est plus proche qu’on le croit. Elle se trouve en chacun de nous, au cœur de la fantastique capacité du cerveau à nous protéger de ce qu’il perçoit comme des menaces pouvant nous faire souffrir.

Robert Kegan et Lisa Laskow Lahey ont appelé cette résistance « immunity to change ».

We uncovered a phenomenon we call “the immunity to change”, a heretofore hidden dynamic that actively (and brilliantly) prevents us from changing because of its devotion to preserving our existing way of making meaning.

Bien souvent, en entreprise, le changement est perçu comme une menace puisqu’il remet en cause notre façon de percevoir le monde, créant une perception de danger, de menace, donc de souffrance potentielle dans le « nouveau » monde qui nous est proposé.

Deux bonnes nouvelles :

  1. Il n’est plus nécessaire d’essayer de changer les autres puisque c’est en nous que se trouve la clé.
  2. Il est possible de surmonter cette résistance au changement, cette immunité.

Pour cela, d’un point de vue organisationnel, il est préférable de sortir de la logique de la machine. Dans nos entreprises, les personnes, les équipes et les organisations sont souvent vues comme des machines dénuées de toutes émotions, de toutes croyances. Ce sont les rouages d’une machine que l’on cherche à optimiser au maximum.

Les êtres humains et, par extension, les équipes et les organisations qu’ils composent sont dotés de facultés cérébrales à la fois époustouflantes et fragiles. Toute personne, que ce soit dans votre équipe ou entreprise, par exemple, a un passé, des émotions et des croyances qui, que vous le vouliez ou non, l’habitent en permanence. Nul ne peut réellement laisser ses émotions et ses croyances à la porte du bureau le matin et les récupérer le soir en sortant. Par conséquent, il est important de tenir compte de l’aspect unique de chacun tout en considérant d’autres composants tels que les compétences, et ce, sans oublier que la composante psychologique fait partie intégrante de chaque personne.

Mais alors qu’est-ce que l’« immunity to change »?

Il s’agit de croyances fondamentales et inconscientes que chacun de nous développe au cours de sa vie, surtout dans la première partie de celle-ci, dans le but de se protéger d’événements perçus comme des dangers. Au moment où ils se produisent, ces événements remettent profondément en cause la personne que vous pensez être et ils engendrent une frustration ou une souffrance profonde. Le genre d’événements qui nous fait nous promettre intérieurement : « plus jamais cela! », « plus jamais je ne serai humilié de la sorte! ». Des événements à la suite desquels nous développons des stratégies très élaborées de protection et aussi des croyances profondes qui façonnent notre façon de percevoir notre environnement.

Plus tard, dès que nous détectons un danger que nous associons inconsciemment à des événements de même type vécus par le passé, notre croyance fondamentale, qui est inconsciente, est activée afin de nous éviter la souffrance vécue à l’époque. Et aujourd’hui, cette souffrance est souvent plus anticipée que réelle.

C’est cette croyance fondamentale inconsciente qui nous empêche de changer, qu’il s’agisse d’un changement professionnel ou personnel.

Imaginez un manager qui doit passer d’un mode de gestion axé sur le contrôle à un mode axé sur une délégation très importante lors d’un changement d’emploi, par exemple. Il a beau avoir suivi tous les cours de formation sur la délégation et en connaître les techniques, il n’y arrive tout simplement pas. Il demeure contrôlant jusqu’à ce qu’il découvre, lors d’un atelier intitulé « Surmonter la résistance au changement », que pour lui le fait de déléguer est associé à la croyance suivante : « Je crois que si je ne traite pas les dossiers moi-même, je serai alors perçu comme un fainéant, un incapable et un incompétent. Je serai un moins que rien. »

Ainsi, chaque fois qu’il essaie de déléguer, sans même qu’il en soit conscient, la douleur de se sentir incapable ressurgit, annihilant tout effort sincère de changer son comportement.

En ce mois de janvier, avez-vous pris de bonnes résolutions que vous n’avez pas tenues plus de deux semaines? Lors de votre évaluation annuelle de rendement, avez-vous reçu, encore une fois, la demande de modifier un même comportement? Comportement que vous avez sincèrement essayé de modifier au prix d’efforts importants sans toutefois y parvenir?

Alors, peut-être est-il temps d’explorer vos croyances cachées?

Dans un prochain billet, je vous présenterai une approche pour surmonter votre « immunity to change ».

Vous pouvez aussi participer à notre atelier dans lequel mes collègues Hélène et François et moi-même pouvons vous guider dans votre démarche.

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Tremeur Balbous

Tremeur est un conseiller à Pyxis Suisse. Plus spécifiquement, il est un Scrum Master d’expérience, un coach intégral certifié et un facilitateur d'Immunity to ChangeTM. Il accompagne et conseille les organisations lors de transformations Agiles à l’aide de Scrum. Il travaille avec les équipes peu importe leur taille et leur emplacement. De plus, il coache les managers et les équipes de direction. Contactez-le; il adorerait partager avec vous sa passion pour l’Agilité et le développement humain.

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