Changer, d’accord. Mais comment?

Changer n’est plus une option; c’est un passage obligé. Et vlan! Dans nos organisations en pleine évolution, il est fort probable que vous ayez entendu cette maxime, au moins une fois! Si changer n’est vraiment plus une option, comment changer, par contre, en est une. Mais encore faut-il savoir… comment!

Au-delà des multiples recettes plus ou moins magiques aujourd’hui proposées sur le marché, une démarche consciente de changement se traduit par la volonté de faire un voyage, un bout de route, le désir de se mettre en chemin, et ce, bien plus que d’atteindre une destination finale rapidement et à moindre coût. Elle s’enracine dans une intention profonde, se nourrit d’une écoute générative et s’épanouit dans l’espace d’un futur émergeant.

En trois mouvements, voici une approche que nous proposons à nos clients lorsqu’ils nous demandent de les accompagner dans leur transition vers une plus grande Agilité.

La puissance de l’intention

La première étape consiste à définir l’intention qui motive l’organisation à démarrer une transition vers l’Agilité. C’est le temps du « pour quoi »? Et les réponses qui s’apparentent à : pour livrer plus vite, afin d’améliorer la qualité des biens livrables, parce que c’est dans l’air du temps, ne sont que des entrées en matière, des prémisses. L’intention se niche au-delà, dans le tréfonds du pourquoi est-ce important de livrer plus vite, du pourquoi permettre aux équipes de s’auto-organiser.

Ces remises en question demandent du courage, de la transparence. Les réponses ne peuvent faire l’économie d’une ouverture totale, d’une écoute de soi et des autres; les voix du jugement, du cynisme et de la peur doivent se faire murmures et finir par s’estomper, se fondre dans le brouhaha mental ambiant. Ce qui veut naître — le futur émergeant — a besoin d’espace, de silences plus que de paroles, de dialogues, de débats.

Lorsque l’intention se cristallise, qu’elle prend forme, elle peut s’exprimer à différents niveaux :

• L’ordre, la structure. L’objectif est ici de valoriser la stabilité, notamment par des processus rigoureux; l’organisation contrôle le « quoi » ainsi que le « comment ». L’avenir est caractérisé par la répétition du passé. C’est une Agilité basée sur les traditions.
• La performance. L’organisation veut surpasser la concurrence, notamment en favorisant l’innovation; elle veut contrôler le « quoi », tout en laissant de la liberté au niveau du « comment ». L’Agilité est alors basée sur les résultats.
• La communication, la collaboration. Par une grande responsabilisation, l’organisation cherche à obtenir une motivation maximale de ses employés. Elle est capable de se questionner au niveau de son « être », ainsi que de se mettre au service de ses clients afin d’augmenter leur satisfaction. Les équipes commencent généralement à s’auto-organiser et recherchent naturellement la collaboration. À ce niveau-ci, l’Agilité est basée sur les personnes.
• La vision systémique. Les équipes sont alors complètement auto-organisées. Les rôles sont définis en fonction des besoins et ils sont fluides. L’information est partagée de manière transparente à tous les niveaux, ceci afin notamment de favoriser l’intelligence collective. Les décisions sont basées sur un processus consultatif. On parle alors d’Agilité basée sur l’adaptation.

Contrairement à ce que l’on pourrait penser, ces niveaux ne sont nullement hiérarchiques; aucun d’eux n’est supérieur, ou encore meilleur que les autres. Ils dépendent uniquement de l’intention. C’est pourquoi vouloir passer à un niveau différent requiert, au préalable, un changement d’intention au sein de l’organisation. Sinon, c’est tout l’effort de transition qui risque simplement de rater sa cible!

Écouter, dialoguer, pour voir où l’on en est

Cette deuxième étape vise à prendre conscience de l’état actuel de l’organisation au niveau de l’Agilité. Par un diagnostic, basé sur des questions précises et structurées, il est possible de révéler une « photographie » de l’existant. Chacune des questions cherche à définir le niveau de maturité selon trois plans distincts :

1. La dimension, soit l’individu (le Product Owner, le Scrum Master, le gestionnaire, etc.), l’équipe et l’organisation.
2. Le quadrant, soit un des quatre domaines d’intervention possibles : d’un côté, l’identité et la culture (savoir-être); de l’autre, les pratiques et les processus (savoir-faire).
3. L’axe de développement, par exemple : vision et leadership (identité), collaboration et transparence (culture), mesures et pratiques d’ingénierie logicielle (pratiques) ou encore structure organisationnelle et environnement physique (processus).

Les réponses aux questions du diagnostic génèrent des graphiques en radar qui présentent, pour chacun des axes, le niveau de maturité des équipes et de l’organisation. Ces résultats permettent de visualiser l’image que l’organisation projette, de voir si cette dernière s’y reconnaît et de nourrir des conversations riches.

Une passerelle entre l’existant et le désiré

En s’appuyant sur le diagnostic et sur les échanges que celui-ci a suscités, il est alors possible de proposer un plan d’intervention. Les activités, basées sur les axes de développement, visent essentiellement à permettre à l’organisation de passer de la position actuelle (le résultat du diagnostic) à l’état désiré (l’intention). Il est ainsi possible de progresser de manière itérative et incrémentale, en mettant la priorité sur les axes qui permettent d’ajouter une forte valeur, ou qui représentent un enjeu particulièrement difficile à surmonter.

Cette approche, en trois mouvements, d’une transition Agile permet à l’intention de s’exprimer dans toute sa puissance, à l’écoute de se faire générative et à chacun d’adopter une attitude participative. Lorsque ces trois forces se conjuguent, les équipes peuvent alors commencer à agir à partir d’un champ insoupçonné de possibilités. Elles créent à partir non plus du passé, mais du futur émergeant. Et la faculté d’accompagner ce changement est l’essence même du leadership d’aujourd’hui.

Venez dialoguer avec nous à l’Agile Tour de Montréal ou de Québec. Nous y présenterons plus en détail notre cadre d’intervention dont les grandes lignes sont esquissées dans ce billet.