Êtes-vous responsable d’une équipe Agile? Êtes-vous le directeur d’un service ou un membre de l’équipe de direction qui cherche à mieux comprendre son rôle dans une organisation Agile? Si c’est le cas, ce billet vous est destiné.

Lors de conférences Agiles, j’entends souvent les gens débattre du rôle des organisations adoptant des pratiques Agiles. Je vois nombre d’organisations se démener avec le concept d’auto-organisation des équipes et le rôle devant être joué par les équipes de direction. Laissez-moi vous faire part de mes expériences des dernières années.

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Les nouvelles réalités du monde des affaires

Peter Drucker a un jour dit ce qui suit : « La culture mange de la stratégie au petit-déjeuner. » Et il a parfaitement raison! De nombreuses cultures organisationnelles sont principalement axées sur les résultats. Elles voient leur organisation respective comme des machines devant être ajustées pour atteindre une performance et une efficacité optimales.

Culture

Alors que ceci convenait parfaitement à l’âge industriel, le monde des affaires s’est complexifié. L’innovation connaît une croissance rapide, et c’est la même chose pour la diversification, la mondialisation et la démocratisation des milieux de travail. Par conséquent, il en résulte beaucoup d’incertitudes. Le monde roulant à la vitesse de l’Internet, nous savons de moins en moins ce que demain nous réserve.

Dans cette nouvelle ère où les effectifs sont limités, le nouveau défi organisationnel, c’est de créer des milieux de travail qui maximisent le potentiel de leadership des employés, qui valorisent les contributions de ceux-ci et qui les encouragent dans ce sens. Dans mon travail en tant que coach organisationnel, chaque jour je rencontre des leaders qui ne savent pas trop comment ils doivent agir ni comment changer leur façon d’être pour relever ce défi.

J’ai beaucoup d’empathie pour les leaders, car le problème qu’ils ont à résoudre n’est pas simple. Au fil des années à travailler pour la même organisation, ils ont appris à agir d’une certaine façon. De plus, dans les entreprises axées sur les résultats, les gestionnaires sont considérés comme des leaders et, à ce titre, ils ont l’impression qu’ils doivent adopter certaines façons de faire. Il n’est certainement pas facile de prendre conscience de ces habitudes et encore moins de les remplacer par de nouvelles…

Pourquoi est-ce si difficile de changer?

Selon l’édition de 2014 du Annual state of Agile report, voici quelques-uns des principaux obstacles à l’adoption de l’Agilité dans les organisations :

  • 44 % – incapacité de changer la culture organisationnelle;
  • 34 % – résistance générale au changement;
  • 29 % – manque de soutien de la part de la direction.

Est-ce que cela signifie que le changement est impossible? Certainement pas! Le plus gros problème pour maintes organisations, c’est qu’elles ont besoin d’une **transformation**, alors que ce qu’elles tentent d’accomplir, c’est une **adoption**. Une transformation, ça implique de changer l’ADN de l’organisation. Ça nécessite de s’aligner sur une vision inspirante. Le grand défi de cette transformation, c’est d’amener tout le monde à partager une vision commune tandis que chacun a une perception différente de ce que l’organisation devrait être.

Un des gros défis que je rencontre chez plusieurs clients alors que nous entreprenons une transformation avec de nouvelles équipes et personnes, c’est que j’entends souvent les questions suivantes : « Pourquoi faisons-nous ceci? Est-ce que nous le faisons pour nous (à titre d’équipe) ou pour faire plaisir à la direction? » Pour moi, il s’agit souvent d’un signe que nous ne faisons pas assez participer les gens à la conversation, et ils ne comprennent pas la vision ni comment ils peuvent y contribuer.

Je reconnais la pertinence de ces questions et, par expérience, celles-ci viennent souvent d’équipes à qui on n’a jamais donné une grande autonomie ou qui sont plus à l’aise lorsque leurs gestionnaires prennent les décisions, ainsi elles ne peuvent être blâmées si quelque chose ne va pas. Alors que le rôle des gestionnaires est de s’occuper des différents systèmes vivants, nous devons éduquer les gens afin qu’ils comprennent que les tâches de gestion (ex. : planification, estimation, direction et organisation) ne se limitent pas aux gestionnaires. L’auto-organisation exige un certain degré d’auto-gestion. Par exemple, les équipes Scrum gèrent habituellement leurs propres projets.

Soixante-quinze pour cent du temps, les gestionnaires de premier niveau sont ceux qui amorcent le changement. Un de leurs plus grands défis, c’est lorsque les forces systémiques actuelles au travail dans l’organisation repoussent le changement qu’ils essaient d’apporter et y résiste.

Conclusion

La gestion est un des éléments-clés de toute organisation saine, et les gestionnaires ont un rôle important à jouer afin d’aider à cultiver les systèmes vivants qui permettent aux gens de se développer. La gestion globale d’une organisation est beaucoup trop importante pour la laisser aux seules mains des gestionnaires.

À titre de facilitateur de Management 3.0, je crée un lieu sûr où les participants peuvent explorer leur rôle de gestionnaire dans leur organisation respective et y réfléchir librement. Les participants peuvent aussi réfléchir à leur style de leadership personnel et faire l’expérience d’un changement de perspectives quant au leadership.

Je ne fais pas qu’enseigner les différents outils de Management 3.0 pendant le cours. J’en utilise également plusieurs lorsque je travaille avec mes propres clients. Plus j’utilise ces outils, plus je réalise que leur utilisation permet de mieux encadrer les discussions entre la direction et les employés, et ce, de manière utile et constructive. Bien que les conversations obtenues grâce à ces outils soient plus constructives et significatives, il est important de se rappeler qu’elles doivent être maintenues et qu’elles ne sont jamais vraiment finies.

Joignez-vous à nous pour suivre la formation Management 3.0 à Montréal, Ottawa, Québec ou encore Paris, Genève ou Bruxelles.

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steffan surdek

Steffan est un coach Agile. Il est également en charge du bureau de Pyxis Cultures.
Les clients sont au centre de son approche et il partage son expertise avec eux. Il a à cœur leurs équipes et leurs résultats. Il travaille avec eux afin de trouver les solutions Agiles qui répondent à leurs besoins d’affaires.

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