Dans le monde des affaires actuel où on se concentre surtout sur la livraison de résultats, il est important d’insuffler de l’énergie aux employées et d’assurer leur motivation. Que faut-il faire pour y arriver alors que, selon un sondage Gallup d’il y a quelques années, 70 % des gens ne se sentent pas engagés dans leur travail?

Pour mieux comprendre comment motiver les gens et assurer leur engagement, nous devons mieux comprendre ce qui les motive.

À lire aussi : Management 3.0 : gestion Agile d’abord

Parlons de motivation extrinsèque

Dans plusieurs organisations, les systèmes de gestion du rendement sont axés sur la motivation extrinsèque; c’est-à-dire, la carotte et le bâton. Si tu atteins l’objectif « x », nous allons te donner « y ». L’hypothèse étant que la récompense va t’inciter à atteindre l’objectif fixé…

Même s’il s’agit d’un système répandu, il n’en reste pas moins qu’il est loin d’être parfait. Comment tous les différents objectifs individuels peuvent-ils s’aligner dans le contexte d’un plus grand groupe? Dans les environnements où l’on évalue les gens à l’aide d’une courbe en cloche, comment ce système peut-il être équitable?

Ayant vu ce système à l’œuvre, et ce, soit à titre de coach ou d’employé, j’ai pu observer comment il peut conditionner les gens à faire quelque chose qui n’est pas nécessairement ce qu’il y a de mieux pour l’organisation dans le seul but d’atteindre un objectif personnel et d’obtenir la récompense promise.

Par exemple, dans les organisations où on évalue le rendement des employés à l’aide de mesures « dures », quel est l’impact de l’utilisation d’ensembles de mesures qui diffèrent d’un service à l’autre? Est-ce qu’il y a des engagements concurrents? Il est fort possible qu’un service atteigne ses objectifs tandis que ce n’est pas le cas pour un autre…

Qu’en est-il de la motivation intrinsèque?

Depuis quelques années, nous réalisons de plus en plus que ce qui motive vraiment les gens, c’est la motivation intrinsèque. De fait, la motivation réside dans le désir d’atteindre un but, la démarche pour y arriver et l’atteinte de ce but.

Imaginez un instant une équipe qui doit livrer un logiciel dans un délai très court. Vous pouvez toujours utiliser la motivation extrinsèque pour tenter de la motiver (ex. : remise d’une prime à la livraison du logiciel). Toutefois, si la motivation intrinsèque de l’équipe, c’est la qualité du produit, malgré la promesse d’une récompense, celle-ci connaîtra une baisse de motivation.

Par conséquent, les questions à se poser ici sont les suivantes : « Comment pouvez-vous en apprendre davantage sur ce qui motive vos gens? Qu’est-ce qui peut rendre leur travail plus significatif? »

Par le passé, j’ai travaillé avec une petite équipe située à Montréal et celle-ci travaillait avec une bien plus grande équipe se trouvant en Europe. Les membres de l’équipe voulaient utiliser des pratiques Agiles, mais ils ne croyaient pas qu’il était possible d’y arriver dans leur contexte actuel. Pour que ce soit significatif pour eux, nous avons évalué leur situation actuelle et fait ressortir où ils voulaient être à titre d’équipe dans six mois.

Nous avons inventé une petite histoire pour les aider à visualiser ce qu’ils voulaient accomplir ensemble et guider leurs actions dans leur parcours pour y arriver. Cette histoire est devenue le point de ralliement de l’équipe. Elle a permis à ses membres de surmonter les défis rencontrés et elle les a aidés à atteindre leur but.

Ce que j’ai appris durant cette période, c’est que le changement peut être invitant quand on sait ce que les gens veulent vraiment.

Conclusion

Je crois qu’il est possible de rendre le travail des équipes plus significatif en dynamisant celles-ci et en les aidant à se fixer un but.

Dans le cours Management 3.0, nous approfondissons la manière d’insuffler de l’énergie aux équipes. Aussi, nous fournissons aux participants des outils pour mieux comprendre ce qui motive les gens qui les entourent et ce qui les pousse à se dépasser. Ce qui me plaît le plus à propos de l’exercice « Moving Motivators » que nous faisons dans la partie du cours sur la motivation, c’est de voir le changement de point de vue des participants concernant les types de conversations qu’ils peuvent avoir avec leurs employés.

À titre de facilitateur de Management 3.0, je crée un lieu sûr où les participants peuvent explorer leur rôle de gestionnaire dans leur organisation respective et y réfléchir librement. Les participants peuvent aussi réfléchir à leur style de leadership personnel et faire l’expérience d’un changement de perspectives quant au leadership.

Je ne fais pas qu’enseigner les différents outils de Management 3.0 pendant le cours. J’en utilise également plusieurs lorsque je travaille avec mes propres clients. Plus j’utilise ces outils, plus je réalise que leur utilisation permet de mieux encadrer les discussions entre la direction et les employés, et ce, de manière utile et constructive. Bien que les conversations obtenues grâce à ces outils soient plus constructives et significatives, il est important de se rappeler qu’elles doivent être maintenues et qu’elles ne sont jamais vraiment finies.

Joignez-vous à nous pour suivre la formation Management 3.0 à Montréal, Ottawa, Québec ou encore Paris, Genève ou Bruxelles.

Billet précédent

Le management Agile pour affronter l'incertitude

Billet suivant

Management 3.0 et autonomisation des équipes

steffan surdek

Steffan est un coach Agile. Il est également en charge du bureau de Pyxis Cultures.
Les clients sont au centre de son approche et il partage son expertise avec eux. Il a à cœur leurs équipes et leurs résultats. Il travaille avec eux afin de trouver les solutions Agiles qui répondent à leurs besoins d’affaires.

Contactez le pour voir comment il peut vous aider.

Pas de commentaire

Laissez un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *