Chez de nombreux clients, je retrouve un pattern familier : les employés travaillent dans un environnement de commandement et de contrôle où on leur dicte ce qu’ils doivent faire. Le pouvoir de ces environnements est si grand que les employés sont conditionnés à accomplir exactement ce qu’on leur dit, et les gestionnaires ne se rendent même pas compte que c’est ce qu’ils font.

Dans ces environnements, lorsque je parle avec les gestionnaires, ceux-ci me disent qu’ils doivent commander leurs employés et les pousser à travailler s’ils veulent que les choses avancent. De leur côté, les employés m’expliquent qu’ils ne peuvent pas entreprendre des initiatives, car, quelles qu’elles soient, elles sont toutes rejetées par leurs gestionnaires. Ainsi, ils n’essaient même plus…

Dans ce billet, nous allons explorer pourquoi Management 3.0 fonctionne, entre autres, par comment on cherche à autonomiser les gens.

À lire aussi : Management 3.0 pour dynamiser vos gens!

Le défi de l’auto-organisation et de la responsabilisation

Lorsque nous travaillons avec des équipes Agiles, nous entendons souvent parler d’autonomisation de l’équipe, de prise de décision par les personnes qui doivent passer à l’action et aussi de modèle de leadership collaboratif et au service des autres. Tout ceci crée beaucoup de confusion pour les gestionnaires qui sont ceux qui doivent s’assurer que tout ça fonctionne.

À cause de cette confusion, les gestionnaires éprouvent également une certaine frustration parce qu’ils savent bien que les équipes ne peuvent pas se mettre à prendre toutes les décisions qu’elles veulent. Par exemple, l’imputabilité de certaines choses dans l’organisation revient aux gestionnaires alors qu’elles sont dans des sphères où les équipes pourraient avoir à prendre des décisions.

De leur côté, les équipes doivent composer avec la polarité de s’auto-organiser tout en relevant d’un gestionnaire. Alors, qu’est-ce que ça signifie pour elles?

Auto-organisation et niveaux de responsabilité

Une chose que nous oublions souvent quand nous parlons d’auto-organisation, c’est que ça ne se fait pas tout seul. Je travaille avec plusieurs équipes qui éprouvent différents niveaux de souffrance et de frustration alors qu’elles apprennent ce que cela signifie.

J’aime bien illustrer l’auto-organisation en utilisant l’oignon de responsabilité (voir l’image ci-dessous). Au centre, l’équipe doit s’occuper des choses qu’elle est en mesure de traiter. Le hic, c’est que dans plusieurs organisations, je vois les équipes demander à leurs gestionnaires de gérer certaines situations à leur place. Ainsi, lorsque j’entre dans le bureau des gestionnaires, je peux imaginer tous les « bébés » refilés par les employés.

Empowers teams

En me basant sur l’oignon de responsabilité, je crois que si les équipes traitent les problèmes sur lesquels elles ont le contrôle, quand elles vont demander de l’aide à leurs gestionnaires, elles peuvent leur montrer les efforts qu’elles déploient. Par conséquent, il y a réduction du nombre de problèmes qu’elles refilent aux gestionnaires, ce qui permet à ces derniers d’aborder des questions plus complexes pour le compte de leurs équipes.

Le plus grand défi, c’est de faire savoir aux membres des équipes ce qu’ils peuvent et doivent traiter par eux-mêmes. En d’autres termes, vous devez délimiter le terrain dans lequel ils peuvent jouer et le leur expliquer de manière explicite.

Responsabilisation par la délégation

J’ai travaillé, il y a quelques mois, avec une équipe qui vivait de la frustration parce que son gestionnaire (qui est aussi son Scrum Master) était moins présent depuis quelques sprints. L’équipe était frustrée parce qu’elle estimait qu’elle ne pouvait pas prendre des décisions par elle-même.

Nous avons fait un atelier à l’aide du poker de délégation. Il s’agit d’un des outils que nous présentons durant le cours Management 3.0 afin de créer un environnement où il est possible de parler des principaux points sensibles de l’équipe.

Le poker de délégation est un jeu de cartes permettant d’avoir des conversations sur les sept niveaux de délégation présentés durant le cours. Les voici :

  • DIRE – Le gestionnaire impose sa décision à l’équipe.
  • VENDRE – Le gestionnaire prend une décision et vend l’idée à l’équipe.
  • CONSULTER – Le gestionnaire consulte l’équipe, puis il prend sa décision.
  • SE METTRE D’ACCORD – Le gestionnaire et l’équipe prennent une décision ensemble.
  • CONSEILLER – Le gestionnaire fait partie des discussions et il peut donner son avis, mais c’est l’équipe qui prend la décision.
  • SE RENSEIGNER – Une fois la décision prise par l’équipe, le gestionnaire se renseigne sur celle-ci.
  • DÉLÉGUER – L’équipe prend une décision et la vie continue.

delegation_poker

À l’aide des sept niveaux de délégation, les gestionnaires peuvent déléguer une certaine partie de leur pouvoir décisionnel à leurs équipes. Dans les organisations, certaines décisions doivent impérativement être prises par les gestionnaires. Cependant, ces derniers peuvent décider combien (ou combien peu) ils veulent faire participer leurs équipes. Avec le poker de délégation, les limites sont plus claires pour le gestionnaire et les membres de son équipe.

En ce qui concerne l’équipe dont je vous parlais un peu plus haut, tous les participants à l’atelier se sont vite rendu compte que la valeur réelle de celui-ci se situait davantage au niveau des conversations tenues entre le gestionnaire et les membres de l’équipe sur les différents niveaux de délégation que de la détermination des niveaux appropriés.

Conclusion

Pour responsabiliser vos équipes, vous devez tout d’abord leur laisser connaître vos attentes de gestionnaire à propos de l’auto-organisation. Ceci peut sembler assez simpliste. Toutefois, sans cette conversation initiale, certaines équipes peuvent être complètement paralysées parce qu’elles n’ont pas l’impression qu’elles ont le droit de prendre certaines décisions.

La deuxième étape consiste à délimiter clairement le cadre décisionnel. Comme je l’ai indiqué, l’auto-organisation ne signifie pas que l’équipe peut faire tout ce qu’elle veut. Les gestionnaires sont ultimement responsables de certaines décisions (par exemple, celles qui concernent les finances), ce qui ne va pas nécessairement changer dans un contexte Agile.

Dans le cours Management 3.0, nous explorons comment responsabiliser les équipes à l’aide d’un jeu intitulé « poker de délégation ». Habituellement, ce jeu est le préféré des participants, principalement de ceux provenant d’organisations où la culture d’entreprise en est une de commandement et de contrôle. Plusieurs voient comment ils peuvent appliquer cet outil à leur propre contexte.

À titre de facilitateur de Management 3.0, je crée un lieu sûr où les participants peuvent explorer leur rôle de gestionnaire dans leur organisation respective et y réfléchir librement. Les participants peuvent aussi réfléchir à leur style de leadership personnel et faire l’expérience d’un changement de perspectives quant au leadership.

Je ne fais pas qu’enseigner les différents outils de Management 3.0 pendant le cours. J’en utilise également plusieurs lorsque je travaille avec mes propres clients. Plus j’utilise ces outils, plus je réalise que leur utilisation permet de mieux encadrer les discussions entre la direction et les employés, et ce, de manière utile et constructive. Bien que les conversations obtenues grâce à ces outils soient plus constructives et significatives, il est important de se rappeler qu’elles doivent être maintenues et qu’elles ne sont jamais vraiment finies.

Joignez-vous à nous pour suivre la formation Management 3.0 à Montréal, Ottawa, Québec ou encore Paris, Genève ou Bruxelles.

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steffan surdek

Steffan est un coach Agile. Il est également en charge du bureau de Pyxis Cultures.
Les clients sont au centre de son approche et il partage son expertise avec eux. Il a à cœur leurs équipes et leurs résultats. Il travaille avec eux afin de trouver les solutions Agiles qui répondent à leurs besoins d’affaires.

Contactez le pour voir comment il peut vous aider.

1 Commentaire

  1. 0680608555@orange.fr'
    31/03/2016 at 16:58 — Répondre

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