Le monde du travail est en train de changer. Les entreprises tentent maintenant de créer des environnements qui augmentent l’engagement et l’implication de leurs employés. Un grand changement générationnel est en cours et les anciens styles de leadership ne résonnent pas avec la nouvelle génération d’employés.

Il y a différents styles de leadership que vous pouvez voir à l’œuvre dans le monde du travail tel le leadership par autorité ou mené par l’exemple. Personnellement, j’ai mené beaucoup par l’exemple dans ma vie. Au cours de ma carrière, je me suis joint à plusieurs équipes de développement logiciel dans plusieurs rôles et, pour une raison quelconque, mon leadership résonnait avec les autres. Le leadership en donnant l’exemple est habituellement bien adapté dans des compagnies où les résultats ou la performance comptent pour beaucoup.

Par contre, nous entendons de plus en plus parler de l’importance d’avoir un équilibre entre les responsabilités professionnelles et familiales. Nous entendons aussi beaucoup parler du respect de la personne ainsi que des environnements de travail où les employés sont traités comme des humains plutôt que des morceaux remplaçables dans un gros casse-tête. C’est dans ce genre de contexte que le leadership doit aussi évoluer. Je crois fermement que de considérer le leadership comme étant une permission qu’on nous donne est la clé dans ces nouveaux environnements de travail.

Pour illustrer un peu ce dont je parle, prenons en exemple le monde du sport. De 1940 à 1960, le monde du hockey était très différent. Les joueurs avaient des salaires assez bas et le style de leadership était beaucoup axé sur l’autorité et la crainte d’être envoyé dans les ligues mineures. Ce n’était pas un mode parfait, mais le message avait le mérite d’être clair : fais ce que l’on te demande ou perds ta place dans l’alignement.

Regardons le monde du hockey aujourd’hui. Avec la sécurité assurée par les salaires élevés des joueurs et le fait que la plupart d’entre eux gagnent pas mal plus que leur entraîneur, quelle est leur motivation à suivre leur leader? Est-ce que le leadership par autorité et par la peur à autant de pouvoir maintenant qu’il y a 50 ans voire 20 ans? Une expression populaire dit que quand un entraîneur se fait congédier, c’est parce qu’il a perdu son vestiaire. Quand j’entends ceci, mon réflexe est de penser que l’équipe lui a retiré la permission de les mener.

Le nouveau monde du travail, celui où nous voulons traiter les employés comme des êtres humains, car nous désirons des employés engagés, est très similaire à celui du hockey (sans avoir le même salaire, bien sûr!).

Pendant plusieurs années, les dirigeants et les gestionnaires disaient à leurs employés ce qu’ils voulaient et comment ils voulaient que ça soit fait, et ces derniers n’avaient qu’à faire ce qui leur était demandé. Dans un monde où nous cherchons à avoir l’engagement des employés, le pendule doit changer de côté; ceux-ci doivent pouvoir prendre certaines décisions par eux-mêmes.

Revenons à mon histoire de hockey, comment un entraîneur peut-il arriver à convaincre une équipe de vingt personnes de lui donner la permission de les mener? Lorsqu’il y a un changement d’entraîneur, souvent par défaut les joueurs lui donnent la permission de les mener, ce qui se reflète dans bien des cas par le rebond de certaines équipes après un changement d’entraîneur. Par contre, la durée de cette permission peut-être bien éphémère lorsque l’équipe commence à mieux connaître son nouvel entraîneur. Quel est le certain « je ne sais quoi » qui fait la différence entre une permission éphémère et une permission durable?

Voir le leadership comme une permission aide à mieux comprendre ce phénomène. Toutefois, avant de parler de ceci, parlons un peu de la distinction entre un gestionnaire et un leader. Dans le cadre de mon travail, j’accompagne plusieurs personnes qui ont été mises dans un rôle de gestionnaire, mais qui n’ont aucun leadership. Très vulgairement, un gestionnaire assure le bon fonctionnement du quotidien, s’occupe de son personnel, s’assure que les processus de l’entreprise sont suivis et rapporte l’avancement des projets.

Un leader, par contre, amène son groupe vers l’inconnu. Les employés suivent et contribuent à ce qui se passe. Un leader réussit à rassembler ses gens vers un changement qui les insécurise grâce à la confiance que ceux-ci ont envers lui. Un leader réussit à créer d’autres leaders autour de lui.

Si l’on peut concevoir que le leadership est une permission, on peut accepter que certaines personnes dans une équipe nous accordent cette permission grâce à une vision porteuse ou à ce que nous avons accompli ou encore à ce que l’on représente pour eux. D’autres nous l’accordent en raison de qui nous sommes et aussi de la façon que nous traitons les autres au quotidien.

Si l’on revient à notre métaphore du hockey, est-ce que le nouvel entraîneur traite bien ses joueurs? Est-ce que ses stratégies contre l’adversaire sont efficaces? Qu’est-ce qui motive ses décisions, le bien de l’équipe ou son intérêt personnel? Il y a beaucoup d’autres facteurs. Cependant, mon but ici est de vous montrer que la permission se cristallise par plusieurs choses qui se passent au quotidien.

Considérer le leadership comme une permission nous lance un nouveau défi comme leaders : pouvons-nous vivre et agir à partir de nos valeurs chaque jour? Ceci est difficile parce qu’il faut nous dévoiler et amener notre leader authentique avec nous, car porter le masque de celui que l’on veut être n’est pas suffisant. Si nous sommes incapables d’être ce leader authentique et qu’il y a une inconstance entre nos paroles et nos actions, la beauté de la chose c’est que l’équipe peut retirer cette permission en tout temps.

Quel type de leader êtes-vous au quotidien? Que feriez-vous différemment si vous considériez votre leadership comme une permission et un privilège qui vous sont accordés par les personnes que vous menez?

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steffan surdek

Steffan est un coach Agile. Il est également en charge du bureau de Pyxis Ottawa.
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