L’objet de ce billet n’est pas de supplier les gens d’adopter l’Agilité, ni de raconter combien elle est mal utilisée et mal interprétée. Je ne dis pas non plus que les équipes de direction ignorent délibérément les initiatives Agiles menées dans leur organisation respective. Cependant, je pense qu’un problème que nous vivons provient du fait que les boîtes Agiles profitent de la tendance Agile pour créer des produits destinés à la vente tels que des cadres de travail, des processus et des outils. Leur public cible : les services de développement des TI.

Voici la chronologie type d’une initiative Agile :

  • Le service des TI parle des avantages découlant de l’adoption de l’Agilité à la direction, et ce, d’un point de vue informatique. Dans l’ensemble, les pratiques et méthodes Agiles sont tout à fait sensées, il est donc facile de faire miroiter les avantages de l’Agilité.
  • On approuve le budget pour la mise en œuvre de l’initiative Agile dans le service des TI.

 

Résultat : Les organisations dépensent des millions de dollars pour finir par échouer leur transformation Agile. Saviez-vous que selon le sondage de VersionOne sur l’état de l’Agilité, le manque de soutien de la direction est parmi les trois premières raisons de l’échec des initiatives Agiles? Je pense que le mot ‘soutien’ pourrait aussi bien être remplacé par ‘engagement’.

Ainsi, la question du point de vue de la haute direction (ex. : président, directeur général, directeur de l’information et directeur de la technologie) devient fort pertinente : « Qu’est-ce que mon organisation dans son entièreté peut tirer de l’Agilité? » Pour quelle autre raison s’engagerait-elle?

De nos jours, « Agile », c’est le buzz word dans le monde des affaires, en particulier en ce qui concerne le développement logiciel. Toutefois, il s’étend au-delà du monde des TI pour atteindre différents domaines tels que la R. et D., le marketing et même les ressources humaines. Ce sont les valeurs et principes de l’Agilité qui permettent de couvrir un large spectre d’activités allant plus loin que le développement logiciel.

Cependant, l’Agilité n’est pas un nouveau concept. En fait, E. W. Deming a écrit sur les « sept maladies mortelles » et rédigé quatorze principes pour les organisations. Le manifeste Agile est étroitement lié à ce que Deming a proposé il y a près de 60 ans. Tout comme Deming, l’Agilité propose de mettre l’accent sur ce qui suit : des considérations plus humaines, la qualité, la collaboration et la réponse au changement.

Pourquoi des valeurs et principes plutôt qu’un processus bien défini? Les signataires du manifeste Agile et Deming ont réalisé que bien qu’il puisse être plus facile d’appliquer et de comprendre des processus et des outils, ils ont reconnu que leur champ d’application et leur durée de vie sont limités. D’autre part, les valeurs et les principes sont sans bornes et intemporels, ce qui fait qu’ils sont idéaux pour un monde complexe et changeant qui reflète le contexte mondial d’aujourd’hui. En utilisant des valeurs et des principes, les organisations ont la liberté et la responsabilité de définir des structures et des façons de travailler qui correspondent à leurs croyances, à leur culture et surtout à leur but. Les entreprises qui respectent ces valeurs tout en modelant leurs structures et façons de faire ont obtenu un grand succès. Toyota et Spotify en sont de parfaits exemples. Un attribut commun essentiel à la réussite de ces organisations : des leaders organisationnels qui s’engagent pleinement à soutenir la transformation. Qu’est-ce que cela implique concrètement?

 

  1. Alignement

    Votre organisation s’appuie sur des gens pour fournir ses produits et services. Ça semble évident, non? Vous serez sûrement surpris d’apprendre que, malgré l’évidence de cette déclaration, moins de 35 % des employés se sentent concernés par le but de leur organisation. En voici les principales raisons :

    a) Il y a manque de soutien de la part de la haute direction.
    b) Les actions et les décisions ne respectent pas le but fixé.
    c) L’organisation n’a pas de but.

    L’alignement est possible lorsque l’entreprise est structurée autour d’un but et d’une vision. Le but motive les gens, et celui-ci leur permet de s’identifier à l’organisation et à ce qu’elle tente d’accomplir. Sirota Consulting a indiqué que les entreprises ayant un ‘bon moral’ ont vu le prix de leurs actions monter par plus de cinq fois celui de la demi-douzaine d’entreprises ayant le ‘moral bas’.

    Concentrez-vous sur la création d’opportunités qui sont alignées sur le but et qui sont soutenues par les valeurs et principes. Vous pouvez dicter des façons de faire qui sont alignées sur le but de l’organisation ou vous pouvez demander à vos gens de trouver des façons de travailler qui les motivent. Vous pouvez ensuite les soutenir en retirant les obstacles, tels les processus et outils qui créent des bloqueurs indésirables.

Valeur Agile — Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils

  1. Gestion par la valeur

    La gestion par la valeur soutient les actions qui apportent une valeur directe. Par exemple, prenez dans une de vos mains un verre rempli d’eau. Vous pouvez voir, sentir, bouger, etc., le verre physique (et même boire son contenu); ce que ne permet pas un rapport qui indique que le verre est rempli à 85 %. À titre de firme de conseillers Agiles, nous avons suggéré au service des TI d’un client qu’il suive ce principe en invitant les membres de la direction (c.-à-d. du président jusqu’aux représentants commerciaux) à sa démonstration mensuelle d’une heure. Pendant cette rencontre, le Product Owner a présenté l’incrément de logiciel fonctionnel qui a été produit par l’équipe au cours de l’itération d’un mois. À la suite de la mise en place de cette rencontre mensuelle, les gens ont affiché une plus grande fierté, une reconnaissance accrue, une meilleure compréhension de l’avancement réel ainsi qu’une confiance accrue (principalement parce que l’avancement est clair et qu’il n’est pas interprété). De plus, chaque mois, ils ont gagné d’innombrables heures de travail habituellement destinées à la production de rapports et à la tenue de réunions. La présence de la haute direction rend cette initiative extrêmement précieuse.

Valeur Agile — Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive

  1. Leadership situationnel au service des autres

    Il existe une pléthore de cours, de livres, d’ateliers, d’histoires et de films sur le leadership. Vous entendrez parler de plein de types de leaders ainsi que de la manière dont ils ont réussi. Ils couvrent un large éventail de perspectives allant d’égocentrique (ex. : Donald Trump) jusqu’à cosmocentrique (ex. : le Dalaï-Lama). Le leadership est plus efficace s’il sert le spectre complet des gens qui travaillent pour votre organisation. Le leadership situationnel au service des autres signifie que vos actions et vos paroles soutiennent les gens qui travaillent pour l’organisation. Les gens travaillent pour des organisations et ils suivent des leaders… et non l’inverse. Considérez vos relations clients de la même manière. De fait, vos clients apportent autant de valeur à votre organisation que vos employés. En exerçant un leadership situationnel au service des autres pour collaborer avec vos clients, ces derniers seront encore plus productifs et ils se montreront loyaux avec vous. De plus, ils seront mieux disposés à donner des commentaires constructifs à votre organisation, ce qui favorisera le processus d’amélioration continue. Le fait d’avoir des clients qui collaborent au processus de production vous assure que ce qui est demandé sera bel et bien produit. Vous voudrez peut-être faire l’expérience d’avoir le client sur place de temps en temps afin de vérifier la qualité du produit.

Valeur Agile — La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle

  1. Amélioration continue

    Cette valeur permet aux organisations d’inspecter et d’adapter leurs façons de faire. Les entreprises de fabrication manufacturière et de production et aussi celles axées sur les processus, qui constituent la grande majorité du monde des affaires, utilisent souvent un processus d’amélioration continue. Il s’agit d’un concept beaucoup plus difficile pour les organisations dans le domaine des banques et des investissements, les notaires et les cabinets d’avocats. Pourquoi? Parce que les normes, règles et lois sont des facteurs qui contraignent l’amélioration continue. Un facteur qu’il est important de considérer, c’est qu’il n’est pas facile d’évaluer le rendement de l’investissement relatif à l’amélioration continue. Les éléments qui ne se rendent pas jusqu’aux réunions du conseil d’administration sont souvent négligés. Afin de soutenir le processus d’amélioration continue, vous pouvez commencer par mettre en place une routine pour la direction. Introduisez le principe d’amélioration continue et mettez-le en pratique pendant la réunion mensuelle du conseil d’administration. De plus, invitez les participants à faire de même au sein de leurs équipes respectives. Les initiatives vont se multiplier, car les gens suivent les leaders… Rappelez-vous d’inviter des clients dans votre organisation de temps en temps. Vous pouvez profiter grandement de leur présence lors de vos séances d’amélioration continue puisque toute nouvelle perspective ouvre de nouvelles possibilités. 

Valeur Agile — L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan

 

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marc-andré langlais

Marc-André est un coach Agile de Epicoaching, membre du réseau de Pyxis. Il aide à bâtir des équipes auto-organisées qui évoluent dans un climat relationnel stimulant. Contactez-le pour voir comment il peut contribuer au succès de vos équipes.

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