Il y a quelques mois, je parlais avec le PDG d’une startup lors d’un événement de réseautage. Celui-ci me paraissait un peu tendu et frustré. Surtout, le fait que Scrum ne remplisse pas ses promesses dans son organisation semblait le dérouter. En d’autres termes, il était déçu de ne pas constater des améliorations tangibles, et il remettait en question la pertinence de l’adoption de Scrum dans son organisation. J’ai alors senti en moi une intensité se manifester, entrer dans la conversation, puis j’ai consciemment décidé d’utiliser cette énergie pour asseoir ma présence dans le moment présent et écouter attentivement.

À titre de PDG, il porte plusieurs chapeaux. Il est responsable de l’atteinte des résultats escomptés à temps pour répondre aux attentes des investisseurs et obtenir du financement pour la phase suivante. De plus, il tient le rôle de Product Owner pour la mise en œuvre de leurs initiatives en cours, ce qui l’a amené, ainsi que le directeur des technologies et le développeur principal, à suivre un cours de certification de Scrum Master il y a quelques mois. Le tout, dans le but d’accélérer le débit et d’écrire le code plus rapidement. Et, à en juger par sa frustration, ce cours n’a pas encore donné les résultats attendus.

Rencontre entre déception et offre

J’étais complètement en accord avec sa perspective et ce qu’il me partageait, affirmant (quasi) non verbalement que j’écoutais et le suivais tout le long. Cherchant à apporter une contribution significative, ce que j’ai réalisé, c’est la nature transformationnelle d’un changement de cette ampleur, c.-à-d. de passer d’un cycle de développement logiciel traditionnel à l’introduction et à l’adoption d’un cadre comme Scrum au milieu de tout un tas de défis que toute jeune entreprise affronte. Je me suis alors rappelé une citation de Peter Drucker : « La culture mange de la stratégie au petit-déjeuner. »

J’ai tout d’abord offert du soutien à mon ami PDG en lui citant M. Drucker, puis je lui ai donné une gamme de conseils, que je vous partage dans le présent billet. Ceux-ci pourraient vous être utiles si vous vivez présentement des changements dans vos organisations ou équipes respectives. Je recommande à tous ceux qui ont entrepris la mise en place d’un cadre Agile pour leur cycle de gestion de projet et de développement logiciel de comprendre que ceci engendre des changements qui vont probablement transformer l’organisation. Si vous avez entrepris une initiative de changement transformationnel, vous n’avez sûrement pas l’expérience d’un changement d’une telle ampleur et des complexités connexes. Ainsi, vous ne pouvez pas prévoir avec certitude la date de fin et la façon d’y arriver. Que votre entreprise comporte 7 ou 7000 employés, c’est la même chose (à une échelle et à une ampleur différentes).

Évaluer la situation et faire état de l’intention et des résultats attendus

Les premières choses auxquelles vous allez vouloir porter une attention particulière dans votre organisation, c’est la culture générale et aussi la volonté et l’attitude des employés concernant le changement proposé, et ce, à tous les niveaux.

  • Pourquoi votre organisation a-t-elle besoin de ce changement ?
  • Qui introduit le changement ?
  • Quel est le niveau d’engagement de l’initiateur du changement tout au long de la mise en œuvre du changement ?
  • Quelles sont les tâches tactiques nécessaires pour opérer le changement ?
  • Quels sont les processus et les plans à suivre ?
  • À quel point les personnes et les équipes sont-elles engagées dans ce changement ?
  • Quelle est la capacité de votre organisation relativement à ce changement compte tenu de tout le reste ?
  • Est-ce que l’initiateur du changement a l’appui de la direction et des membres du conseil ?

Les questions ci-dessus peuvent vous servir d’évaluation préliminaire pour déceler où vous avez besoin de plus de soutien et évaluer les chances de réussite de la mise en œuvre du changement.

Dans le cas dont je vous parle plus haut, toute l’équipe est dotée des meilleures intentions, pourtant les résultats souhaités ne sont pas au rendez-vous, ce qui augmente la frustration, suscite le mécontentement face à Scrum et provoque le retour aux anciennes méthodes de développement (c.-à-d., le retour aux mêmes vieux résultats insatisfaisants). Après investigation et exploration, à poser une série de questions (indiquées ci-dessus) au PDG, j’ai compris que le « pourquoi » ― soit les résultats exceptionnels ― qu’il avait en tête n’était pas complètement compris des autres ni partagé par ceux-ci. Ainsi, une conversation entre le PDG, le directeur des technologies et le développeur principal afin de convenir des résultats attendus pourrait être un premier pas pour les aider à unifier leur message. Puis, ils pourraient communiquer leur intention au reste de l’équipe en ce qui concerne les raisons pour lesquelles le changement est mis en œuvre et la façon de le faire ensemble afin d’obtenir des résultats exceptionnels et tenir leurs promesses. L’incertitude fait partie de tout changement, cependant, il ne peut pas s’agir des résultats attendus ni du message véhiculé par les leaders du changement.

Pour finir, j’aimerais souligner l’importance de vivre dans le moment présent lorsque la complexité émerge lors d’une initiative de changement telle que la mise en place d’un cadre comme celui de Scrum dans l’organisation. Portez attention aux comportements des gens alors qu’ils naviguent dans le changement. La façon dont vous gérez chaque interaction, que ce soit une conversation près de la machine à café ou pendant une séance de rétrospective, va avoir un impact direct (positif ou négatif) sur votre transformation et celle de l’organisation. C’est en travaillant ensemble dans nos interactions quotidiennes et en apportant de petits changements itérativement que nous réussissons à transformer la culture de l’organisation.

Ouvrez la fenêtre et laisser entrer le vent de changement vous amenez en terrain inconnu !

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Atta Emami

Acteur du monde des affaires et des TI depuis 1996, Atta offre un mélange homogène de leadership, de stratégie d’entreprise et d’expertise en technologies de pointe pour créer des organisations Agiles et Lean efficaces. Son principal objectif est de faciliter les transformations d’organisations, d’équipes et d’individus. À cette fin, il met à profit son solide bagage multidisciplinaire et son expérience internationale en matière d’opérations en TI, de gestion de portefeuille de projets et de changement organisationnel acquis dans des entreprises des secteurs public et privé ainsi que son leadership transformationnel et son expérience en coaching de cadres.

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