Une partie de mon travail de consultant auprès de mes clients consiste à les aider à adopter des pratiques de développement logiciel Agiles et Lean, ce qui signifie entre autres, de favoriser la mise en place d’équipes auto-organisées.

L’ « auto-organisation » peut être un terme lourd de sens, et lorsqu’il n’y a pas de discussion au sein de l’organisation à propos de ce qu’il signifie, les équipes vont habituellement choisir le sens qui leur convient. Dans certaines organisations où la culture des équipes de gestion est très directive, je vois même parfois le terme « équipes auto-organisées » devenir de différentes façons une arme, ce dont je vais vous parler en détail plus tard.

J’ai entendu de nombreuses différentes interprétations et significations d’ « équipe auto-organisée » de la part de mes clients et j’aimerais partager certaines des idées erronées que j’entends, tout comme certaines de leurs causes potentielles ainsi que des idées pour y faire face.

Qu’est-ce que l’auto-organisation?

Pour établir un point de départ, permettez-moi de vous décrire ma propre interprétation générale de ce qu’est une équipe auto-organisée. Quand j’utilise ce terme avec mes clients, je veux habituellement signifier :

  • Une équipe qui a un certain niveau de pouvoir décisionnel. Ce niveau peut changer et évoluer dans le temps, mais il y a un carré de sable clairement défini dans les limites duquel les équipes peuvent prendre des décisions.
  • Une équipe qui travaille à rencontrer sa vision émergente.
  • Une équipe qui prend possession de sa façon de travailler et évolue grâce à un état d’esprit d’amélioration continue. En d’autres mots, ce qu’elle est aujourd’hui n’est pas ce qu’elle sera dans six mois.

Je pourrais en ajouter plus parce que nous pourrions également impliquer différentes facettes de l’autogestion, mais cette définition est suffisante pour le propos de cet article.

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« L’équipe doit décider de tout. »

Il s’agit de la forme armée la plus douce que j’entends autour des équipes auto-organisées. Je l’entends habituellement de la part de leaders qui sont inconfortables dans certaines situations de fournir du leadership et de l’orientation à leurs équipes.

Une des circonstances durant laquelle je constate souvent cela est liée à la question du processus. Imaginez un instant que vous menez votre équipe dans le cadre d’une initiative de changement. Quel est le conteneur ou la structure que vous aimeriez que l’équipe utilise? Devrait-elle faire un plan PDCA (planifier, développer, ajuster, contrôler)? À quoi ce cycle ressemble-t-il?

En tant que leader de l’initiative, devriez-vous proposer une structure ou laisser l’équipe se démener pour en créer une ? Devriez-vous même avoir une structure? Devriez-vous plutôt présumer qu’elle va émerger? Quelle est la meilleure approche?

La réponse dépend beaucoup de la maturité de l’équipe et de sa capacité. Si c’est une toute nouvelle initiative, les membres de l’équipe pourraient aimer qu’on les guide pour les aider à mieux travailler ensemble et pourraient devenir frustrés et en colère lorsque ce n’est pas le cas. Proposer quelque chose d’avance peut en fait donner le ton pour la culture d’équipe.

L’autre facteur décisionnel clé est la capacité des membres de l’équipe à prendre des décisions ensemble. Il y a un apprentissage nécessaire pour devenir une équipe, et il peut être utile pour le leader de fournir une structure initiale.

 

« L’équipe a pris cette décision, je ne peux pas la changer. »

La différence subtile entre cette perspective et la précédente est que celle-ci vient habituellement du gestionnaire d’une équipe auto-organisée.

Il y a un mythe, ou plutôt une croyance, voulant que lorsqu’une équipe est auto-organisée, le gestionnaire doive disparaître complètement, ne rien faire et ne rien dire. L’équipe décide de tout et prend même de mauvaises décisions d’affaires.

La vérité est que ces équipes opèrent dans le contexte d’une entreprise, et dans ce contexte, il y a des responsabilités qui doivent demeurer celles des gestionnaires, des directeurs, des cadres.

Il doit y avoir de la clarté pour les équipes; il doit y avoir un carré de sable au sein duquel l’auto-organisation est possible. Quand l’équipe veut prendre des décisions qui sont extérieures au carré de sable, c’est le rôle de leur gestionnaire de le souligner à l’équipe et de la ramener dans le carré de sable.

« Nous sommes une équipe auto-organisée, vous ne pouvez pas nous dire quoi faire! »

C’est l’utilisation offensive la plus forte du terme « équipe auto-organisée ». Elle survient lorsqu’une personne (ou tout le monde) dans l’équipe repousse quelqu’un qui est perçu comme une figure d’autorité.

Je vois souvent ce genre de rejet quand les équipes atteignent ce que j’appelle affectueusement « la phase de l’adolescent rebel ». Vous savez, cette phase durant laquelle elles pensent que parce qu’elles sont auto-organisées, elles peuvent prendre n’importe quelle décision.

Si je continue avec la métaphore adolescente, c’est le moment où elles apprennent à se tenir debout seules et à exprimer leurs opinions. Durant cette période, elles croient fermement qu’elles n’ont plus besoin des figures d’autorité, bien que dès que cela semble plus pratique vous les entendiez exprimer qu’en fait c’est toujours le cas.

Le défi ici est d’enseigner aux équipes qu’elles peuvent s’auto-organiser — mais dans le cadre d’un certain carré de sable. Il y a des choses pour lesquelles elles peuvent prendre une décision et d’autres pour lesquelles elles ne peuvent pas. Il est essentiel de vous assurer d’où vous déléguer l’autorité décisionnelle. Vous pouvez jeter un oeil aux sept niveaux de délégation pour avoir le l’inspiration à ce propos.

 

Conclusion

Favoriser les équipes auto-organisées peut-être très facile ou incroyablement difficile selon la culture organisationnelle et combien de temps cela fait-il que les gens font partie de l’organisation.

En tant que leader, il est important de travailler avec vos équipes pour les aider à s’aligner sur ce que l’auto-organisation signifie vraiment et les soutenir quand elles cherchent à retrouver leur chemin vers cette entente.

En tant que leader, il est aussi important pour vous d’aligner vos actions et décisions pour soutenir vos équipes dans leur cheminement vers l’auto-organisation. Si une équipe commence à remarquer que vous lui demandez quelque chose et agissez de façon contraire, vous perdrez rapidement de la crédibilité.

Qu’est-ce que le terme auto-organisation signifie au sein de votre organisation? Comment pouvez-vous mieux favoriser l’auto-organisation de vos équipes?

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steffan surdek

Steffan est un coach Agile. Il est également en charge du bureau de Pyxis Cultures.
Les clients sont au centre de son approche et il partage son expertise avec eux. Il a à cœur leurs équipes et leurs résultats. Il travaille avec eux afin de trouver les solutions Agiles qui répondent à leurs besoins d’affaires.

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