La première autoroute, ou route à accès limité, a été construite sur Long Island dans l’état de New-York et terminée en 1911. L’intention était de réduire le temps de voyagement entre deux points donnés. Avec le temps, les systèmes de production en série ont permis à de plus en plus de gens d’acheter des voitures à des prix abordables et le résultat a été que la demande pour des routes et autoroutes a augmenté significativement. Comme solution, les ingénieurs ont élargi les autoroutes dans l’intention d’augmenter le débit du traffic. Ils ne se doutaient pas que leur solution allait créer un problème encore plus grand. Plutôt que d’essayer de décongestionner des autoroutes de deux ou trois voies, nous sommes maintenant aux prises avec des problèmes monstrueux d’autoroutes à dix voies.

Les organisations vivent des transformations comparables. La demande croissante pour leurs produits et services les pousse à réagir de façon semblable à l’élargissement des autoroutes. Le comportement par défaut pour la plupart des organisations est d’accroître leur force de travail, en se fiant aux marges de profit pour déterminer si elles peuvent engager plus de gens. Après tout, pour de nombreuses organisations, une force de travail grandissante est synonyme de succès. À savoir que plus l’organisation est grande, plus grand est le succès.

Malheureusement, les organisations (comme les ingénieurs routiers) n’entrevoient pas les nombreux problèmes qui les attendent en lien avec l’augmentation de la quantité de personnel. Avec l’augmentation du nombre de gens vient l’augmentation des interactions. Plus d’interactions signifie plus de points de contrôle par le biais de nouveaux processus, réglements et standards; ajoutant ainsi de la complexité à la structure et au modèle d’opération puisqu’ils ont tous besoin d’être contrôlés et supervisés.

L’adoption de l’Agilité organisationnelle a échoué à un rythme spectaculaire et continue de le faire. Pourquoi? Les méthodologies Agiles, présentées comme contrepoids de la lenteur organisationnelle, sont trop souvent intégrées au complet mépris de la structure, la taille et la complexité de l’organisation. Introduire des valeurs, principes et pratiques Agiles dans une organisation surchargée, c’est comme essayer d’introduire une nouvelle route à travers un labyrinthe d’autoroutes congestionnées. Cela ne fonctionne tout simplement pas.

Comme de nombreuses autres méthodologies d’affaires, l’Agilité a été vendue comme un remède à l’inertie et au retard organisationnels. Il y a une corrélation directe entre la taille et la complexité des organisations et l’application réussie de méthodologies Agiles. De nombreuses startups et moyennes entreprises ont connu beaucoup de succès en appliquant des méthodologies Agiles simplement parce que leur structure le leur permettait.

De nombreuses firmes, groupes et individus Agiles ont tenté de trouver des solutions pour avoir du succès avec l’Agilité à l’échelle de grandes organisations, tous ont obtenu des résultats mitigés. Cela suscite la question suivante : « Les méthodologies Agiles devraient-elles s’adapter aux organisations ou les organisations devraient-elles s’adapter aux méthodologies Agiles? » Je crois que la réponse se situe un peu entre les deux, et également un peu au-delà…

L’adaptation organisationnelle est souvent perçue comme un virage culturel ou de leadership. Alors que ces virages doivent avoir lieu au sein même des organisations; ils ont, au mieux, produit des résultats discutables dans les organisations qui adoptent l’Agilité.

Les organisations doivent questionner la pertinence pour leur structure d’adopter des méthodologies Agiles. Peu importe à quel point le processus, la méthodologie ou la pratique sont bons, ils ne seront efficaces qu’à la hauteur de ce que le labyrinthe organisationnel leur permet. Autrement dit, une Ferrari sera aussi rapide que la route sur laquelle elle roule. Une autoroute congestionnée est lente, peu importe la vitesse de la voiture.

L’adoption de l’Agilité dans de grandes organisations peut être « aidée » lorsqu’elle est précédée par une Organisation à structure et opérations simplifiées (SOSO — Simplified Operational and Structural Organizations). Quelles sont les caractéristiques qui définissent SOSO?

  • Le ratio de gens qui livrent de la valeur d’affaires versus le reste du personnel (faiseurs vs facilitateurs) est de 8 pour 1 ou plus.
  • Le nombre de niveaux entre le chef de la direction et l’échelon le plus bas est égal ou inférieur à 4.
  • Chaque domaine d’affaires ou unité peut livrer un produit ou service de bout en bout sans transfert à d’autres domaines ou unités.
  • Chaque employé est responsabilisé et encouragé à « arrêter la chaîne » pour corriger et améliorer la chaîne ou le processus.
  • L’amélioration continue est rigoureusement appliquée et pratiquée dans tous les domaines.

Évidemment, cela peut requérir d’importants changement ou même être impossible à appliquer tel quel. Avant de lancer une réorganisation complète, considérez les facteurs suivants :

  • La nature de l’industrie;
  • La culture des gens et de l’organisation;
  • Le soutien du leadership;
  • La raison d’adoption de l’Agilité.

Au-delà de cela, nous devons également considérer qu’un état d’esprit d’amélioration continue doit être attentivement développé, organisé et adopté au niveau organisationnel. Les organisations Agiles ne devraient-elles pas encourager l’amélioration continue, l’efficacité et la simplicité plutôt que d’accroître la complexité à travers plus d’employés et de processus?

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marc-andré langlais

Marc-André est un coach Agile de Epicoaching, membre du réseau de Pyxis. Il aide à bâtir des équipes auto-organisées qui évoluent dans un climat relationnel stimulant. Contactez-le pour voir comment il peut contribuer au succès de vos équipes.

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