Comme pour la plupart des gens, mes premières valeurs ont été créées par mes parents et le système d’éducation. Apprendre à partager, à s’habiller et parler de façon appropriée, à lever la main en classe et autrement dit à s’intégrer, sont des leçons que tous les enfants apprennent. En fait, il s’agit de quelque chose d’inconscient et si quelqu’un nous avait alors demandé de définir nos valeurs, nous aurions probablement été plutôt décontenancés.

La première fois que j’ai été véritablement exposée à la compréhension de mes propres valeurs a été lorsque j’ai commencé à étudier pour devenir coach de vie. En somme, j’ai appris que si l’on est contrarié, c’est probablement parce que quelqu’un est entré en conflit avec nos valeurs. En examinant les moments de tristesse et de colère de ma vie (oui, il y en a eu quelques-uns), j’ai commencé à voir se dégager des modèles :

  • J’aime contribuer et apporter de la valeur, je veux faire une différence;
  • Je veux être reconnue pour la valeur que j’apporte;
  • J’apprécie une rétroaction ouverte et honnête;
  • Je déteste que la valeur soit déterminée en fonction de la hiérarchie;
  • Je valorise la transparence et l’honnêteté tempérées par la compassion;
  • Je favorise l’apprentissage et l’épanouissement et n’ai pas peur d’apprendre de mes erreurs.

Je suis sans aucun doute malheureuse dans des situations où ma contribution et mes efforts semblent sous-évalués et ne sont pas appréciés. J’imagine qu’on pourrait dire que vers le milieu de la quarantaine, j’ai compris ce que je voulais devenir en vieillissant. Je présume que mieux vaut tard que jamais!

C’est à ce moment que j’ai commencé à assumer un rôle de spécialiste de l’amélioration continue et à appliquer mes techniques Lean et de coaching de vie pour aider mes pairs à améliorer leurs situations professionnelles. J’ai aidé une équipe de 400 personnes à définir et affronter les problématiques quotidiennes de leur travail qui les frustraient et leur occasionnaient des pertes de temps importantes; particulièrement alors que des compressions avaient été mises en place pour les faire « travailler plus intelligemment ». Avez-vous déjà remarqué que les gens vous disent de « travailler plus intelligemment » quand la charge de travail devient intenable, mais qu’ils ne vous disent jamais comment?

Au cours de mes quinze dernières années dans le domaine des télécommunications, j’ai aidé de nombreuses équipes à devenir plus heureuses et efficaces dans le cadre de leur travail. Certaines équipes économisaient de l’argent, mais dans d’autres équipes la valeur se révélait dans de meilleures relations, et d’autres encore étaient en mesure de limiter le déluge incessant d’heures supplémentaire et de vacances inutilisées.

Cependant, je ne comprenais pas encore vraiment la valeur des valeurs, jusqu’à ce que j’élargisse mes lectures et ma formation pour véritablement devenir une « Agiliste ». En développant ma connaissance de Scrum, du système de production de Toyota, de Kanban, etc; j’ai commencé à réaliser que chacune de ces approches est soutenue par son propre ensemble de valeur.

Comment ai-je pu utiliser tous les outils du Lean durant quinze ans sans jamais avoir vu une liste des quatorze principes de Toyota et constater à quel point ils sont alignés avec les quatre valeurs et les douze principes du manifeste Agile ? Tandis que je commençais à enseigner Scrum et l’Agilité à mes clients et observait leurs succès et leurs défis, il est devenu de plus en plus clair que les outils et techniques que j’enseignais avaient plus de chances d’être profitables aux organisations qui vivaient en fonction de ces valeurs.

En fait, si les organisations ne reconnaissent pas comment elles offrent de la valeur à leurs clients, elles ont moins de chance d’être en accord avec leurs besoins changeants. Plus important, si elles ne s’alignent pas avec les valeurs portées par leurs employés, elles sont condamnées à perdre de bons éléments ou les pousser à la médiocrité dans le but de les garder sous contrôle.

En bref, les outils sans les valeurs sont comme un sandwich sur du pain sec sans beurre, garniture ou condiment : très insatisfaisant et pas particulièrement nourrissant!

Billet précédent

Pitié, ne construisez pas le nouveau pont Champlain en Agilité...

Billet suivant

Évoluer en tant que Scrum Master

Barbara Schultz

I believe that in order to be successful in the 21st century, one must not just manage and cope with change, one must aspire to be transformational. But how does one learn to “think outside of the box”? As a lifelong learner, I want to be a part of your transformation journey. My experience as a corporate change management and process specialist has allowed me to develop my Lean, Agile and Six Sigma skills into a varied toolbox to simplify change management and development. My training as a life coach and mental health facilitator provides a collaborative human touch to add heart and happiness to the experience. After all, Lean is really about finding the shortest distance between two points by leveraging the power of your people. I look forward to providing your team with the training and consulting services that will simplify and demystify your transformation journey.

1 Commentaire

  1. frandube9@gmail.com'
    29/08/2017 at 19:44 — Répondre

    Merci mme.schultz votre enseignement est facile a comprendre.Dubé francois Francois.

Laissez un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *