Lorsque l’on change de projet, d’équipe ou même d’organisation, il y a toujours une période d’adaptation. Quels sont les outils qui peuvent vous servir lors de ces transitions? Pour avoir du succès à titre de Scrum Master, il faut développer sa propre approche, sa propre façon de faire. Heureusement, en plus d’une multitude d’écrits intéressants sur le sujet, le fait d’échanger avec ses pairs permet de bénéficier de leurs expériences variées et ainsi de s’en inspirer pour trouver des solutions aux divers problèmes que l’on rencontre.

En effet, un large éventail de solutions contribue à faire face aux différentes situations qui peuvent survenir sur une base quasi quotidienne. Il est important de savoir innover dans ses façons de répondre aux défis rencontrés pour offrir les meilleures chances de succès à l’organisation.

Dans cette optique, nous vous présentons ici des outils et approches qui peuvent vous être utiles afin de devenir le meilleur Scrum Master possible. De la relation avec les parties prenantes à votre posture de coach en passant par l’établissement d’un rythme soutenable pour l’équipe, voici un survol de ce que de nombreuses années d’expérience ont apporté au métier de
Scrum Master.

Tout d’abord, il est important de définir une façon de mesurer votre succès et de suivre votre propre développement comme celui de votre équipe.

Voici des exemples de questions qui peuvent vous aider à définir et mesurer votre succès :

  • Avons-nous une vision d’équipe?
  • Avons-nous un objectif de sprint clairement défini?
  • Est-ce que l’équipe est contente de travailler sur le projet?
  • Est-ce que l’équipe a livré l’incrément durant ce sprint?
  • Est-ce que tout le monde est satisfait et fier de ce qui a été accompli?
  • Avons-nous amélioré notre façon de travailler (livré plus de valeur que précédemment)?
  • Avons-nous un tableau de bord pour communiquer le statut de notre produit?
  • Utilisons-nous des scénarios utilisateurs de qualité?
  • Est-ce que l’équipe souhaiterait travailler de nouveau avec moi comme Scrum Master?

Les questions elles-mêmes ne sont pas aussi importantes que le simple fait de s’en poser et d’y porter attention. Il est primordial de développer vos habiletés et de mesurer ce développement régulièrement.

Notez qu’il est également particulièrement important de prendre du recul pour évaluer si l’équipe s’est approprié le processus et les cérémonies. En effet, c’est la mesure de succès la plus fréquemment utilisée. Mais comment aider l’équipe à s’approprier le processus? Voici quelques pistes de réponses…

Apprendre à coacher une équipe est un des cheminements les plus importants, mais aussi un des plus difficiles. Adopter une posture de coach est une démarche subtile qui nécessite que l’on facilite sans véritablement prendre le contrôle et en acceptant que l’on ne peut forcer personne à faire quoi que ce soit. Il faut seulement clarifier les raisons et s’assurer que l’équipe se les approprie. On en vient donc ici à la notion de pourquoi.

Le comment et le pourquoi

Aider l’équipe à définir son rôle afin qu’elle puisse définir sa propre mesure de succès est une des clés de la motivation et du succès. Sans un but commun clairement établi, l’équipe ne peut coordonner efficacement ses actions en fonction de l’atteinte de cet objectif. Le pourquoi est souvent ce qui définit le succès. Il faut toujours demander pourquoi avant de commencer. Beaucoup d’équipes échouent parce qu’elles se concentrent sur le COMMENT plutôt que sur le POURQUOI. Ce n’est qu’en ayant conscience des raisons pour lesquelles elles accomplissent des tâches que les équipes réussissent à donner le meilleur d’elles-mêmes et c’est le rôle du Scrum Master de leur rappeler.

Il est important d’avoir des échanges fréquents en tête à tête et de prendre des notes. Cela peut paraître simpliste, mais les conversations sont un élément central de la relation entre le Scrum Master et les membres de son équipe. Elles permettent en partie d’évaluer ce qui affecte l’équipe et de mesurer son degré de satisfaction par chacun des individus qui la composent. Nous vous suggérons la lecture de How to Win Friends and Influence People de Dale Carnegie qui analyse ce qu’il faut garder à l’esprit lorsque l’on souhaite faire grandir une relation humaine dans le cadre du travail. Notamment, il suggère de commencer les conversations en discutant d’un sujet qui est important pour la personne et en manifestant un véritable intérêt. Le fait de prendre des notes permet tout simplement de mémoriser ce qui a été appris au cours de ces échanges et d’agir de façon délibérée avec les gens avec lesquels vous travaillez.

Vous devez être confortable avec le fait de vous effacer et de simplement jouer un rôle de facilitateur qui évolue en arrière-plan. Chaque cérémonie est une occasion de laisser la place aux membres de l’équipe afin qu’ils puissent eux-mêmes discuter de leurs priorités. Vous n’intervenez que si c’est nécessaire et qu’ils ont besoin de soutien.

L’équipe avec laquelle vous avez travaillé hier n’est pas la même avec laquelle vous travaillerez demain. Adaptez vos pratiques au stade de développement de chaque équipe. En effet, les stades de développement ne sont pas toujours les mêmes aux mêmes moments. Les étapes identifiées par Tuckman peuvent alors être utiles : formation, confrontation, normalisation et production (Developmental sequence in small groups par Bruce Tuckman).

Le coaching se déroule entre adultes consentants. Obtenez le consentement explicite des participants avant de commencer. Cela peut sembler évident mais on ne peut forcer une équipe à être coachée. Le fait de partager un but et des attentes permet ensuite de demander à l’équipe de s’y tenir. On établit une sorte de contrat ou plutôt une entente de coaching avec l’équipe et on peut par la suite rajuster les efforts en fonction de ce sur quoi on s’est entendu.

 

Mesurer

Mesurez et prenez des notes à propos de TOUT. Cela vous permettra ensuite de dégager des tendances lorsque vous aurez recueilli suffisament de données. Cela peut aller du nombre de tâche complétées au nombre de conversations avec chaque membre de l’équipe en passant par le nombre d’interventions lors d’une cérémonie ou le nombre d’interactions avec les parties prenantes. L’important est d’être en mesure de dresser un portrait réaliste de la situation en prenant du recul et en examinant des faits.

Observez en particulier les mesures qui vous montrent le comportement du système afin d’aider l’équipe à comprendre son propre contexte. Les équipes évoluent dans des contextes spécifiques et sont affectées par une multitude de facteurs comme les politiques d’entreprise, les technologies utilisées ou encore la culture organisationnelle en général.

Des mesures comme le délai de mise en oeuvre (lead time) ou la durée du cycle (cycle time) vous permettent de comprendre combien de temps est nécessaire pour qu’une exigence ou un scénario utilisateur passe à travers le processus. La première indique le temps écoulé entre le moment où la demande est effectuée et la livraison faite. La seconde indique plutôt le temps entre le début du travail et le moment où la fonctionnalité est prête à livrer. Le délai de mise en oeuvre est ce qui est perçu par le client.

Prenons un exemple, si une équipe complète tous les scénarios au cours du sprint durant lequel ils ont été amorcés, mais que le délai de mise en oeuvre est plus long, vous savez que vous devez examiner ce qui empêche les scénarios de parvenir à l’équipe (si le retard est avant le sprint) ou ce qui empêche les fonctionnalités d’être déployées (si le retard se situe après que la fonctionnalité soit terminée).

 

Un rythme soutenable

Un des buts de l’équipe est de trouver un rythme soutenable et constant dans la durée. Mais qu’est ce qui permet au Scrum Master de savoir si le rythme est soutenable? Il y a plusieurs pistes de réponses. Une d’entre elles suggère de mesurer le bien-être de l’équipe. Celui-ci est un indicateur du caractère durable du rythme en place.

Le succès se mesure à la production de valeur. Aidez l’équipe à mesurer la valeur qu’elle a produite. Il est tout à fait possible de produire des incréments de logiciel sans véritable valeur. Peu importe à quel point vous êtes efficaces pour produire des logiciels, ce qui importe c’est le succès que ceux-ci rencontrent sur le marché. En tant que Scrum Master, vous devez aider l’équipe à comprendre si ce qu’elle produit a de la valeur. Il faut faire intervenir le Product Owner et le client afin de définir et valider la valeur produite.

La méthode Scrum indique implicitement la définition de valeur dans le carnet de produit (backlog). Si l’équipe n’est pas familière avec ce dernier, la vision et donc la valeur du logiciel demeure cachée. Il ne suffit pas de savoir sur quels scénarios travailler, il faut connaître le contexte qui dicte la nécessité d’une fonctionnalité. Que cherche-t-on à accomplir? Le Scrum Master doit s’assurer que la conversation a lieu régulièrement et que tout le monde s’entend sur la vision du logiciel qui est produit.

La boucle de rétroaction est peut-être l’outil le plus important pour les Scrum Masters. Il leur faut comprendre le type de feedback qui est le plus utile à l’équipe pour qu’elle puisse accomplir son travail et permettre à cette rétroaction de lui parvenir le plus régulièrement possible. Un autre point important est de prévoir des canaux de rétroaction qui permettent à l’équipe de la recevoir avec l’esprit ouvert, sans y attacher de négativité.

Pour conclure, lorsque l’équipe s’approprie finalement le processus, on pourrait croire que la tâche du Scrum Master est terminée, mais elle ne l’est jamais complètement. Il peut alors se tourner vers les obstacles organisationnels. Après tout, son rôle est à la fois de contribuer au succès de l’équipe et à celui de l’entreprise dans son ensemble.

 

 

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gabriel bélanger

Détenteur d’un baccalauréat en anthropologie et d’un certificat en journalisme, Gabriel s'intéresse au phénomène humain en général et en particulier aux communications. Sa rigueur et ses grandes aptitudes rédactionnelles contribuent au quotidien à faire de lui un collaborateur de choix en matière de création de contenu. Ayant œuvré dans divers contextes, tant au sein d’une grande agence que du côté client, il a eu la chance de se familiariser avec les nombreuses facettes de l’élaboration et de la diffusion de campagnes de communication. Il s’est joint récemment à l’équipe de Pyxis.

2 Commentaires

  1. michel.lampron99@gmail.com'
    Michel
    06/09/2017 at 09:35 — Répondre

    Merci pour ces infos qui me seront utiles je crois. Je suis nouveau avec Agile et m’interroge sur comment un projet est globalement défini et « vendu » au management si la planification et l’envergure du projet n’est pas complètement défini.
    Merci de m’éclairer sur le sujet.
    Bonne journée

    • 06/09/2017 at 11:01 — Répondre

      Dans un contexte Agile, il est certain que si la portée est définie, on perd l’avantage de découvrir la bonne solution. Ce qui reste alors c’est d’utiliser l’Agilité pour atténuer les risques. Par contre, plus vous avez eu de mauvaises expériences dans le passé : incertitude sur le budget, la qualité du produit, la satisfaction du client ou l’utilité des fonctionnalités, plus vous utilisez l’Agilité pour valider des hypothèses.

      L’ordre dans lequel vous faites votre développement va vous aider à valider vos hypothèses et cela pourrait vous amener à changer la portée. Même si vous avez le sentiment d’une portée fixe, avec l’Agilité vous allez la remettre en question.

      Dans le pire des cas, certaines personnes ne savent pas ce qu’elles font et l’Agilité devient une méthode de recherche et développement. Plus vous êtes dans l’incertitude, plus vous limitez l’expérience en limitant le financement. Vous payez pour une ou deux itérations et regardez ce que ça donne pour décider du refinancement.

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