À travers ce billet, mon intention est de nous inviter à réfléchir et réévaluer certaines croyances communes sur la conversation en milieu organisationnel. Une autre façon de le dire est que je vous invite à passer un moment avec moi sur ‘La Terrasse Alchimique’.

J’ai passé les deux dernières années à Vancouver avec ma famille. J’avais besoin de changer de contexte, de passer plus de temps intime en famille et de m’accorder du temps pour explorer des questions profondes. Des questions personnelles sur le sens de la Vie, de ma vie; également des questions fondamentales sur le leadership, l’auto-organisation, l’autogestion, l’Agilité, etc.

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Cela faisait déjà quelque temps que j’étais, de nouveau, très partiellement satisfait de ma façon de diriger et d’agir ainsi que par tout ce que je lisais sur le leadership et l’organisation. Grâce au travail et à des échanges avec Bonitta Roy et Jean Trudel, j’ai fait quelques réalisations importantes. Je me suis initié à la philosophie processus ainsi qu’aux travaux de Ralph Stacey et de ses collègues et étudiants de l’université du Hertfordshire qui développent depuis environ quinze ans une théorie et une pratique nommée “Complex responsive processes of human organizing”.

Je souhaite éviter de présenter cette théorie comme une panacée ou la théorie ultime de l’action humaine tout en vous partageant que de l’étudier en profondeur durant la dernière année et demie a eu de grandes répercussions sur moi. Cette théorie de pratique nous invite à reconsidérer plusieurs hypothèses fondamentales sur comment nous conceptualisons l’organisation, le changement et le leadership.

« If you don’t think about what you are doing, you are trapped in the way that you have always thought and therefore done. » – Ralph Stacey

Extrait de cette courte vidéo : Ralph Stacey: Complexity and Paradoxes 2015.

Aborder la conversation comme un art et une science

Comme je l’ai dit précédemment, j’adore quand une conversation mène à un insight important et je suis fasciné, voire subjugué ou obsédé, par la question : « Quelles sont les conditions et actions qui favorisent de tels moments d’alchimie? ». Les travaux de Bonitta Roy, en particulier ce qu’elle appelle Open Group Practice, sont très inspirants pour moi.

C’est cette fascination, mon insatisfaction mentionnée plus haut, mes lectures et les explorations des dix-sept dernières années au sein du réseau de Pyxis qui m’ont amené à inviter mes collègues et amis à se réunir régulièrement (tous les mois durant trois heures et environ tous les six mois durant trois à cinq jours) sur ce que nous avons appelé ‘La Terrasse Alchimique’.

Il y a plusieurs façons de décrire ce qui s’y passe. Une façon de le dire est que nous pratiquons l’art et la science de la conversation agile et participative. Il n’y a aucun plan, mais cela ne veut toutefois pas dire que la conversation évolue de façon aléatoire. À travers la spontanéité de la participation de chacun, les thèmes et les réflexions émergent.

“What are we doing together when we do not know what we are doing yet?” – Ralph Stacey

Extrait de cette courte vidéo : Interview med Ralph Stacey.

Il est difficile (anxiogène, source d’impatience, de frustration ou autre) pour la majorité d’entre nous de s’engager dans un échange de groupe d’une durée de trois jours sans connaître les intentions de chacun et une intention collective énoncée d’avance. Ainsi, plus les participants ont des idéologies diverses, de grandes capacités de présence attentive, des aptitudes à métaboliser des émotions intenses et à former des associations nouvelles entre les thèmes, plus la conversation sera créative et riche en insights.

Une autre façon de décrire ce que les participants font lorsqu’ils pratiquent l’art et la science de la conversation agile et participative est qu’ils s’exercent à être attentifs à leur propre expérience du moment et au processus de la conversation elle-même alors qu’elle se déroule. Une façon d’expliquer cette intention utilisée dans les travaux liés à la théorie « Complex responsive processes of human organizing » est le fait de prendre notre expérience au sérieux, « Taking our experience seriously ».

De façon spécifique, cela nous amène à refléter sur nos interactions, les dynamiques de pouvoir entre nous et l’idéologie qui soutient les choix que nous faisons. Par exemple, observer et refléter sur la façon dont les tours sont pris et distribués dans une conversation peut être riche en potentiel pour accéder ensemble à des insights utiles, pertinents et porteurs de sens.

En portant attention à la manière dont elle participe elle-même aux conversations et à la politique quotidienne de la vie organisationnelle, y compris en remarquant les sentiments forts que les événements provoquent en elle et en d’autres, je soutiens qu’une personne peut en aider d’autres à développer un plus grand détachement de leurs habitudes inconscientes et, entre autres, faire preuve de davantage d’ouverture et de créativité. N’est-ce pas ça le leadership? N’est-ce pas la le rôle d’un consultant?

Comme le mentionne avec éloquence par Patricia Shaw (Patricia Shaw: Be the Change), cette pratique permet d’incarner les croyances que les composantes importantes du travail de leadership en organisation sont:

  • de proposer des conversations génératives qui n’auraient autrement sans doute pas lieu autrement;
  • d’inviter à des « espaces » de réflexions ouvertes au cœur de la vie organisationnelle;
  • d’avoir le courage et l’habileté d’engager et d’entretenir des conversations improvisées, fluides et ouvertes qui ne sont pas toujours gérées par un programme structuré;
  • de maîtriser l’art d’alimenter les conversations de façon plus propice à l’émergence d’actions significatives et de projets créatifs.

En fait, nous pourrions dire qu’être un bon leader consiste notamment à travailler la conversation comme un art et une science. Un objectif central ici est de suggérer un changement significatif dans notre façon de voir le rôle que la conversation et nos interactions quotidiennes jouent dans la vie organisationnelle.

Conclusion

Dans le discours dominant, nous tenons actuellement la conversation pour acquise comme toile de fond accessoire à des activités plus importantes par lesquelles nous concevons et gérons nos organisations. Nous voyons principalement la conversation comme le moyen de transmettre ce sur quoi nous devrions concentrer notre attention. Au lieu de cela, nous avons travaillé avec l’hypothèse que l’activité même de la conversation est le processus clé par lequel :

  • les organisations sont soutenues et modifiées de manière prévisiblement imprévisible;
  • les dynamiques de pouvoir permettent et contraignent;
  • les identités individuelles et collectives s’expriment et se transforment;
  • etc.

Certains se demandent peut-être si nous devrions aborder l’ensemble des conversations en milieu organisationnel comme des conversations à ‘La Terrasse Alchimique’. Et bien c’est une excellente question à poser à ‘La Terrasse Alchimique’ !

“Et comme je n’avais pas de réponse, je me suis remis en questions…” – Sol

Le plusilianisme, numéro du spectacle : Je persifle et je singe. Sol est un personnage créé par Marc Favreau.

Aujourd’hui, dans le cadre du réseau de Pyxis nous avons aussi les conversations au ‘Café des Myopes Éclairés’ qui a une orientation un peu plus directe vers des initiatives spécifiques et lors duquel nous pratiquons des formats d’intelligence collective plus connus comme le Forum Ouvert, le World Café ou des variantes. Nous avons aussi l’EZ-Jacuzzi’ qui est un moment de partage et d’échange collectif sur notre réalité du moment. Pour celui-là, nous utilisons une variante du Temperature Reading de Virginia Satir.

En ayant des occasions d’échange qui ont une orientation primaire différente, nous cherchons à faire en sorte que chacun puisse contribuer, obtenir ce dont il a besoin et se développer. Nous cherchons aussi un équilibre entre les conversations dont le contenu est surtout concret et dont la perspective est à court terme, et les conversations ayant une nature plus exploratoire, complètement émergente et transformationnelle.

Comme nous avons abandonné il y a quelque temps déjà la pratique d’avoir un plan stratégique global et que nous cherchons à devenir un réseau auto-organisé d’entreprises auto-organisées et qui possède par le fait même moins de structures invariables comme des liens hiérarchiques ou des rôles fixes, il devient crucial pour nous d’avoir un niveau de participation suffisant à ‘La Terrasse Alchimique’, ‘Au Café des Myopes Éclairés’ ainsi qu’à l’‘EZ-Jacuzzi’. Je crois que la cohérence, la justesse et la créativité de nos actions en dépendent.

J’espère que vous avez passé un bon moment avec moi sur ‘La Terrasse Alchimique’ et vous avoir donné envie de pratiquer!

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françois beauregard

François est cofondateur de Pyxis et de triaxiom9. Animé d’une passion pour le développement logiciel et les organisations humaines, il souhaite participer à des projets dont les résultats sont exceptionnels et qui maximisent la qualité de vie et la satisfaction personnelle de tous les intervenants. François agit comme accompagnateur, formateur, facilitateur et conseiller pour des entreprises désirant adopter de nouveaux modes de fonctionnement et de gouvernance.

En 2002, il a fondé Agile Montréal avec des collègues. Il continue depuis de promouvoir et pratiquer les approches Agiles. Entrepreneur dans l’âme et désireux de pousser plus loin ses explorations, François pratique et participe depuis 2014 au développement et à la mise en oeuvre d’une approche organisationnelle pour les organisations à participation ouverte (Open Participatory Organizations ou OPO) et depuis peu à son application spécifique à des contextes agiles ( Agilité Participative ).

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