Écrire a toujours été une activité que je trouve difficile et l’écriture de ce billet ne fait pas exception! J’écris quelques lignes (en fait, souvent une seule) et puis une critique émerge à ma conscience. J’ai tendance à accorder beaucoup de crédit à cette critique et à vouloir poursuivre immédiatement ma réflexion pour explorer une amélioration des idées ou une reformulation de ce que je viens d’écrire. Ce n’est pas nécessairement mauvais, mais cela m’amène tout de même à perdre mon flot d’écriture.

Souvent, lors d’une marche urbaine ou assis seul sur un banc près du fleuve, un thème de réflexion sur lequel j’ai déjà pensé écrire me revient à l’esprit. Je fais de nouvelles connexions et je sens une énergie de clarté, mon critique interne devient moins actif, mes idées et pensées semblent plus cohérentes. J’ai même l’équivalent d’un paragraphe ou deux qui me semble bien et qui pourrait être exprimé tel quel! Par contre, ces moments de réflexion n’ont pas lieu dans un contexte d’écriture et je n’ai pas développé l’habitude de capturer ces idées. La phrase précédente est vraie, mais c’est aussi une justification ou l’expression d’une résistance encore inconsciente.

Étant donné mes faux-départ d’écriture, je me réfugie dans le fait de me dire que mon médium de prédilection est la conversation. J’adore en particulier les moments où une conversation mène à un insight important pour l’un ou plusieurs des participants et la suite devient créative et énergique. Je réalise que mes marches urbaines peuvent être vues comme des conversations avec moi-même et qu’une piste à explorer est de tenter d’arriver à des états similaires en écrivant.

J’ai bien envie d’apprendre à mieux écrire et à développer ce moyen d’expression, donc je décide de persévérer et de m’exposer. Au moment même où j’écris cette ligne, je dois encore dire avec douceur à ma voix intérieure : « Merci, je prends bonne note que tu crois que c’est insuffisant, que tu crois que je justifie mon processus inefficace, que mes histoires de vie sont banales et peu intéressantes, que tu crois que tout ce qui a à être théorisé l’a déjà été par d’autres et que par conséquent, il est prétentieux de croire que je pourrais avoir une idée originale. À la prochaine ! »

 

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À travers ce billet, mon intention est de nous inviter à réfléchir et réévaluer certaines croyances communes sur la conversation en milieu organisationnel. Une autre façon de le dire est que je vous invite à passer un moment avec moi sur ‘La Terrasse Alchimique’.

J’ai passé les deux dernières années à Vancouver avec ma famille. J’avais besoin de changer de contexte, de passer plus de temps intime en famille et de m’accorder du temps pour explorer des questions profondes. Des questions personnelles sur le sens de la Vie, de ma vie; également des questions fondamentales sur le leadership, l’auto-organisation, l’autogestion, l’Agilité, etc.

Cela faisait déjà quelque temps que j’étais, de nouveau, très partiellement satisfait de ma façon de diriger et d’agir ainsi que par tout que je lisais sur le leadership et l’organisation. Grâce au travail et à des échanges avec Bonitta Roy et Jean Trudel, j’ai fait quelques réalisations importantes. Je me suis initié à la philosophie processus ainsi qu’aux travaux de Ralph Stacey et de ses collègues et étudiants de l’université du Hertfordshire qui développent depuis environ quinze ans une théorie et une pratique nommée “Complex responsive processes of human organizing”.

Je souhaite éviter de présenter cette théorie comme une panacée ou la théorie ultime de l’action humaine tout en vous partageant que de l’étudier en profondeur durant la dernière année et demie a eu de grandes répercussions sur moi. Cette théorie de pratique nous invite à reconsidérer plusieurs hypothèses fondamentales sur comment nous conceptualisons l’organisation, le changement et le leadership.

« If you don’t think about what you are doing, you are trapped in the way that you have always thought and therefore done. » – Ralph Stacey

Extrait de cette courte vidéo : Ralph Stacey: Complexity and Paradoxes 2015.

Aborder la conversation comme un art

Comme je l’ai dit précédemment, j’adore quand une conversation mène à un insight important et je suis fasciné, voire subjugué ou obsédé, par la question : « Quelles sont les conditions et actions qui favorisent de tels moments? ». Les travaux de Bonitta Roy, en particulier ce qu’elle appelle Open Group Practice, sont très inspirants pour moi.

C’est cette fascination, mon insatisfaction mentionnée plus haut, mes lectures et les explorations des dix-sept dernières années au sein du réseau de Pyxis qui m’ont amené à inviter mes collègues et amis à se réunir régulièrement (tous les mois durant trois heures et environ tous les neuf mois durant trois jours) sur ce que nous avons appelé ‘La Terrasse Alchimique’.

Il y a plusieurs façons de décrire ce qui s’y passe. Une façon de le dire est que nous pratiquons l’art de la conversation ouverte et spontanée. Il n’y a aucun plan, mais cela ne veut toutefois pas dire que la conversation évolue de façon aléatoire. À travers la spontanéité de la participation de chacun, les thèmes et les réflexions émergent.

“What are we doing together when we do not know what we are doing yet?” – Ralph Stacey

Extrait de cette courte vidéo : Interview med Ralph Stacey.

Il est difficile (anxiogène, source d’impatience, de frustration ou autre) pour la majorité d’entre nous de s’engager dans un échange de groupe d’une durée de trois jours sans connaître les intentions de chacun et une intention collective énoncée d’avance. Ainsi, plus les participants ont des idéologies diverses, de grandes capacités de présence attentive, des aptitudes à métaboliser des émotions intenses et à former des associations nouvelles entre les thèmes, plus la conversation sera créative et riche en insights.

Une autre façon de décrire ce que les participants font lorsqu’ils pratiquent l’art de la conversation ouverte et spontanée est qu’ils s’exercent à être attentifs à leur propre expérience du moment et au processus de la conversation elle-même alors qu’elle se déroule. Une façon d’expliquer cette intention utilisée dans les travaux liés à la théorie « Complex responsive processes of human organizing » est le fait de prendre notre expérience au sérieux, « Taking our experience seriously ».

De façon spécifique, cela nous amène à refléter sur nos interactions, les dynamiques de pouvoir entre nous et l’idéologie qui soutient les choix que nous faisons. Par exemple, observer et refléter sur la façon dont les tours sont pris et distribués dans une conversation peut être riche en potentiel pour accéder ensemble à des insights significatifs, pertinents et utiles.

En portant attention à la manière dont elle participe elle-même aux conversations et à la politique quotidienne de la vie organisationnelle, y compris en remarquant les sentiments forts que les événements provoquent en elle et en d’autres, je soutiens qu’une personne peut en aider d’autres à développer un plus grand détachement de leurs habitudes inconscientes et, entre autres, faire preuve de davantage d’ouverture et de créativité. N’est-ce pas ça le leadership? N’est-ce pas la le rôle d’un consultant?

Comme le mentionne avec éloquence par Patricia Shaw (Patricia Shaw: Be the Change), cette pratique permet d’incarner les croyances que les composantes importantes du travail de leadership en organisation sont:

  • de proposer des conversations génératives qui n’auraient autrement sans doute pas lieu;
  • d’inviter à des « espaces » de réflexions ouvertes au cœur de la vie organisationnelle;
  • d’avoir le courage et l’habileté d’engager et d’entretenir des conversations improvisées, fluides et ouvertes qui ne sont pas toujours gérées par un programme structuré;
  • de maîtriser l’art d’alimenter les conversations de façon plus propice à l’émergence d’actions significatives et de projets créatifs.

En fait, nous pourrions dire qu’être un bon leader consiste notamment à travailler la conversation comme un art. Un objectif central ici est de suggérer un changement significatif dans notre façon de voir le rôle que la conversation et nos interactions quotidiennes jouent dans la vie organisationnelle.

Conclusion

Dans le discours dominant, nous tenons actuellement la conversation pour acquise comme toile de fond accessoire à des activités plus importantes par lesquelles nous concevons et gérons nos organisations. Nous voyons principalement la conversation comme le moyen de transmettre ce sur quoi nous devrions concentrer notre attention. Au lieu de cela, nous avons travaillé avec l’hypothèse que l’activité même de la conversation est le processus clé par lequel :

  • les organisations sont soutenues et modifiées de manière dynamique;
  • les dynamiques de pouvoir s’expriment et se transforment;
  • les identités individuelles et collectives s’expriment et se transforment;
  • etc.

Certains se demandent peut-être si nous devrions aborder l’ensemble des conversations en milieu organisationnel comme des conversations à ‘La Terrasse Alchimique’. Et bien c’est une excellente question à poser à ‘La Terrasse Alchimique’ !

“Et comme je n’avais pas de réponse, je me suis remis en questions…” – Sol

Le plusilianisme, numéro du spectacle : Je persifle et je singe. Sol est un personnage créé par Marc Favreau.

Aujourd’hui, dans le cadre du réseau de Pyxis nous avons aussi les conversations au ‘Café des Myopes Éclairés’ qui a une orientation un peu plus directe vers des initiatives spécifiques et lors duquel nous pratiquons des formats d’intelligence collective plus connus comme le Forum Ouvert, le World Café ou des variantes. Nous avons aussi l’EZ-Jacuzzi’ qui est un moment de partage et d’échange collectif sur notre réalité du moment. Pour celui-là, nous utilisons une variante du Temperature Reading de Virginia Satir.

En ayant des occasions d’échange qui ont une orientation primaire différente, nous cherchons à faire en sorte que chacun puisse contribuer, obtenir ce dont il a besoin et se développer. Nous cherchons aussi un équilibre entre les conversations dont le contenu est surtout concret et dont la perspective est à court terme, et les conversations ayant une nature plus exploratoire, complètement émergente et transformationnelle.

Comme nous avons abandonné il y a quelque temps déjà la pratique d’avoir un plan stratégique global et que nous cherchons à devenir un réseau auto-organisé d’entreprises auto-organisées et qui possède par le fait même moins de structures invariables comme des liens hiérarchiques ou des rôles fixes, il devient crucial pour nous d’avoir un niveau de participation suffisant à ‘La Terrasse Alchimique’, ‘Au Café des Myopes Éclairés’ ainsi qu’à l’‘EZ-Jacuzzi’. Je crois que la cohérence, la justesse et la créativité de nos actions en dépendent.

J’espère que vous avez passé un bon moment avec moi sur ‘La Terrasse Alchimique’ et vous avoir donné envie de pratiquer!

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françois beauregard

François est fondateur de Pyxis. Il est aussi un passionné du développement de l'être humain. Excellent formateur, il offre les cours Management 3.0 et Surmonter la résistance au changement et réussir votre transition Agile. Ces cours s'adressent aux gens qui souhaitent dynamiser leur leadership. Contactez-le pour voir comment il peut contribuer au développement de votre plein potentiel.

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