En tant que leaders, il est très difficile de créer du changement dans nos organisations. Un des plus gros problèmes est qu’au fil du temps, nous oublions ce qui motive notre changement et quel progrès nous effectuons. Quand nous travaillons avec nos équipes, le changement leur semble parfois manquer de structure et de sens.

L’apprentissage à trois boucles (illustré ci-dessous) est un modèle que vous pouvez appliquer pour rendre les choses plus faciles. Il aide à mettre l’accent sur les équipes et à créer du leadership transformationnel dans les organisations.

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Parlons de l’apprentissage à trois boucles et de comment vous pouvez appliquer ce modèle dans la vraie vie.

La première boucle d’apprentissage : Agir

Dans la première boucle d’apprentissage, votre état d’esprit devrait être d’agir, de mesurer les résultats, de vous adapter et d’essayer de nouveau. Chaque action que vous faites devrait vous permettre d’apprendre quelque chose qui vous aidera à vous rapprocher du résultat que vous cherchez à obtenir. C’est notre façon la plus naturelle de penser et de résoudre des problèmes; c’est presque notre façon d’être par défaut.

Les actions peuvent être de n’importe quelle nature, d’un comportement à un changement, à une habileté ou une tactique différente pour atteindre votre prochain résultat.

Voici un exemple d’un point de vue des affaires. Imaginez que vous avez un employé qui ne performe pas bien. En tant que leader, votre première action serait de rencontrer cette personne pour discuter et créer un plan d’amélioration. Quelques semaines plus tard, vous mesureriez pour voir les résultats de ce plan. Cela vous mènerait ensuite à votre prochaine action.

La deuxième boucle d’apprentissage : Recadrer

La deuxième boucle d’apprentissage met l’accent sur le cadre, c’est-à-dire comment vous considérez un problème ou une situation. Cela met une étiquette claire sur ce que vous tentez d’accomplir en ce moment.

L’avantage est que changer comment vous considérez quelque chose ouvre de nouvelles possibilités pour y faire face. La deuxième boucle d’apprentissage vous permet de personnaliser un problème à votre propre façon de penser. Cela inclut des choses telles que des tendances que vous remarquez et des stratégies pour résoudre un problème.

Parfois, le cadre est explicite et connu de tous, mais parfois ce n’est pas si évident. Par exemple, un cadre implicite pour des équipes qui se précipitent est qu’ils éteignent des feux. Ils peuvent ne pas aimer ça, mais ils acceptent que cela fasse partie de leurs vies. Qu’est-ce qui serait différent si cette équipe se concentrait plutôt sur le fait de travailler à un rythme soutenable? Peut-être qu’elle commencerait à organiser son travail différemment ou agir de façon différente à la place. Elle mesurerait aussi ses actions pour un ensemble différent de résultats.

C’est le pouvoir du fait d’être conscient du cadre actuel de vos actions. Quand vous changez un cadre, vous apprenez de nouvelles choses en raison des nouvelles actions qui s’offrent à vous.

La troisième boucle d’apprentissage : Transformer

Une fois que vous avez atteint ce point, vous et votre équipe êtes conscients de quand vous êtes dans la première ou la deuxième boucle. Votre équipe connaît son cadre actuel, et elle réitère dans la première boucle pour obtenir des résultats. Quand elle est bloquée, elle change de cadre.

Ce qui manque pour compléter cette image est la troisième boucle de contexte. Cette boucle opère au niveau de vos croyances, de vos intentions et de votre « façon d’être » en tant que leader.

Imaginez un instant que vous avez une dispute avec votre épouse. Allons même jusqu’à dire que dans le feu de l’action, votre intention est d’avoir raison. Comment vous comportez-vous? Maintenant, dans la même dispute, qu’arriverait-il si votre intention était d’arranger les choses? Comment agissez-vous maintenant? Comment votre écoute change-t-elle? Comment vos mots changent-ils?

En tant que leader dans votre organisation, qu’est-ce que vous voulez vraiment? Les gens peuvent sentir ce que vous désirez chaque fois qu’ils sont à vos côtés, et cela les inspire. Ce désir est si profond qu’il change votre comportement avec les autres.

Votre contexte aura une influence directe sur les cadres que vous décidez d’établir. Considérez les exemples de contextes d’affaires suivants :

  • Améliorer la capacité de livraison de mon équipe de 20%.
  • Créer un environnement de travail dans lequel les employés peuvent grandir et s’épanouir.

Prenez un morceau de papier et écrivez ces deux contextes dans des colonnes séparées. En dessous de chaque contexte, identifiez les cadres auxquels vous pouvez penser pour chacun d’entre eux. Poussez l’exercice encore plus loin en pensant aux actions possibles pour chacun de vos cadres.

Regrouper ces idées

Mon expérience avec les gens me donne souvent le sentiment qu’ils sont pris dans la première boucle d’apprentissage. Ils sont si pressés de faire avancer les choses qu’ils ne connaissent même pas le cadre actuel de leurs actions. Ils en savent encore moins sur le contexte dans lequel évolue leur organisation.

En tant que leader, le premier pas est d’être conscient du contexte que vous tentez de créer avec votre équipe. À un niveau supérieur, où souhaitez-vous arriver avec votre équipe? Comment le communiquez-vous? Comment la sensibilisez-vous à ce propos?

 

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steffan surdek

Steffan est un coach Agile. Il est également en charge du bureau de Pyxis Cultures.
Les clients sont au centre de son approche et il partage son expertise avec eux. Il a à cœur leurs équipes et leurs résultats. Il travaille avec eux afin de trouver les solutions Agiles qui répondent à leurs besoins d’affaires.

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