En tant que coachs Agiles, nous sommes parfois absorbés dans le processus de changement de la culture de développement logiciel d’une entreprise et nous pouvons oublier l’aspect le plus important pour provoquer ce changement : les gens. Sans les gens, il n’y a pas de culture d’entreprise et rien à changer.

Dans plus de la moitié des transformations Agiles qu’on m’a demandé de faciliter au fil des ans, soit l’organisation avait introduit une méthode Agile (comme Scrum) et elle avait de la difficulté à en retirer les avantages; soit elle avait effectué le changement, considérait que c’était un échec et souhaitait recommencer du début. Dans ces situations, je percevais régulièrement que quelques éléments essentiels avaient été omis.

Les individus plus que les processus

Ceci est la toute première ligne du Manifeste Agile : « Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils. »

Sous pression et submergés par l’énormité de la situation, les coachs Agiles mettent parfois l’accent par inadvertance plus sur les processus et les outils que sur les gens impliqués dans l’initiative de changement.

Apporter du changement dans une organisation n’est pas aussi simple que d’insérer la cartouche A dans la fente B et de suivre de façon rigide un processus par étapes. Parfois, l’étape 5 vient en premier et vous devez sauter l’étape 1 et amalgamer les étapes 2 à 4. Ce n’est pas le fait de suivre le processus qui compte. Ce qui compte c’est le résultat, peu importe comment vous y arrivez.

Dans le passé, j’ai moi-même parfois négligé l’élément humain en mettant en place un changement Agile, mais au cours des années j’ai appris de mes erreurs et j’ai adapté mon propre processus d’introduction d’un changement Agile dans les organisations.

Interactions

La première fois que j’ai réalisé que je devais me concentrer plus sur les gens et moins sur les processus, je travaillais avec une organisation qui tentait de mettre Scrum en place. J’avais trois équipes à gérer :

  • L’équipe exécutive : constituée des cadres de haut niveau de l’entreprise (incluant le promoteur de l’initiative de changement) qui étaient responsables de prendre les décisions;
  • L’équipe de gestion : constituée des gestionnaires intermédiaires de l’entreprise qui étaient responsables des opérations quotidiennes;
  • L’équipe Scrum : constituée du Scrum Master et de l’équipe de développement qui étaient responsables d’apprendre, d’appliquer et de mettre en place Scrum dans l’entreprise.

Dans le cadre du processus de conception et de planification du changement, j’ai introduit un petit plan de coaching conçu spécifiquement pour aider ces trois équipes à travailler ensemble. Comme un véritable Agiliste, je devais examiner le plan régulièrement et corriger l’orientation lorsque nécessaire. Étant consultant en changement organisationnel, j’applique un cadre sur mesure lorsque je navigue à travers une transformation Agile.

En concevant mon plan de coaching, j’ai posé la question suivante : « De quoi chacune de ces trois équipes a-t-elle besoin afin de s’engager à travailler individuellement et collectivement pour naviguer à travers ce changement? »

Dans ce cas précis, en fonction de mes interactions avec chaque membre, j’ai cartographié les niveaux de participation, de volonté, de préparation et de capacité de chaque équipe et de chaque individu dans et à travers les trois équipes afin qu’elles puissent s’entraider pour mettre Scrum en place.

Je me suis demandé :

  • Comment devrais-je coacher les membres de l’équipe exécutive afin de m’assurer que le promoteur du changement bénéficie du soutien de ses collègues qui ne seront pas directement impliqués dans le processus, mais subiront les répercussions de ce changement?

 

  • Quel est mon plan pour atténuer les potentiels défis qui pourraient survenir étant donné ce que j’observe alors que le promoteur informe ses collègues de l’équipe exécutive?

 

  • Comment le message du promoteur est-il reçu par les membres de l’équipe de gestion qui se rapportent directement à l’équipe exécutive au jour le jour?

En travaillant avec cette entreprise, j’ai appris que le fait d’avoir une structure formelle (mais pas trop formelle) autour du coaching que je devais fournir en tant que coach Agile m’aidait à naviguer à travers les défis qu’impliquaient les interactions personnelles de tous les gens impliqués.

Le cadre de coaching

Pour mieux gérer les interactions entre les différentes équipes et leurs membres, je suggère d’avoir un cadre de coaching avec lequel vous êtes à l’aise. Dans ce cas particulier, j’ai utilisé les éléments de participation, de volonté, de préparation et de capacité, mais vous pourriez les changer ou les réorganiser pour convenir à votre propre style de coaching.

L’important est que le cadre de coaching, de quelque manière qu’il soit établi, devrait vous servir à faciliter les différents aspects de coaching du changement que vous gérez.

Par exemple, si votre coaching est intégralement informé, vous pourriez construire un petit tableau de bord All Levels All Quadrants (AQAL) pour chaque personne, chaque équipe et toutes les équipes dans leur ensemble. Concentrez vous simplement sur une ou deux des lentilles AQAL avec lesquelles vous êtes le plus confortable, ou si vous êtes compétent avec toutes, sur celles qui vont être le plus bénéfiques à votre transformation.

Il n’y a pas de modèle unique que vous pouvez utiliser pour faire de votre transformation Agile un succès. Votre plan de coaching et toutes les autres parties de votre plan de conception du changement doivent être aussi uniques que l’organisation que vous aidez. Vous êtes le canal le plus important pour transformer l’organisation avec laquelle vous travaillez; plus que n’importe quels livres, gabarits, processus, cadres, ou acronymes de trois lettres à la fin de votre titre. Une fois que vous réalisez cela, la véritable transformation peut avoir lieu.

J’espère que vous aurez la chance d’employer cette stratégie de coaching pour toute transformation Agile que vous facilitez. Vous pouvez faire appel à moi si je peux être de quelque aide que ce soit pour votre changement. Pour en apprendre plus sur comment développer et utiliser votre propre cadre de coaching pour mettre en place un changement Agile, vous pouvez vous inscrire à mon cours Au-delà de la gestion de projet.

 

 

 

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atta emami

Acteur du monde des affaires et des TI depuis 1996, Atta offre un mélange homogène de leadership, de stratégie d’entreprise et d’expertise en technologies de pointe pour créer des organisations Agiles et Lean efficaces. Son principal objectif est de faciliter les transformations d’organisations, d’équipes et d’individus. À cette fin, il met à profit son solide bagage multidisciplinaire et son expérience internationale en matière d’opérations en TI, de gestion de portefeuille de projets et de changement organisationnel acquis dans des entreprises des secteurs public et privé ainsi que son leadership transformationnel et son expérience en coaching de cadres.

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