Quelle est la première chose à faire lorsque l’on démarre une transition dans un domaine comme celui de la finance ?

Comme coaches, nous arrivons souvent dans une organisation suite à une demande d’aide. Il y a eu tout un processus à l’interne avant de nous appeler. Nos mandataires ont généralement une idée préconçue de ce qu’ils veulent accomplir avec l’Agilité. Et cela s’exprime sous la forme d’un mandat précis :

  • J’ai besoin d’un Scrum Master.
  • J’ai un projet qui va mal.
  • Je veux réaliser mon projet à l’aide d’une approche Agile.
  • On ne livre pas assez vite.
  • On va passer à Scrum pour livrer toutes les 2-3 semaines.

Mes premières interventions vont généralement se concentrer sur des conversations avec les gestionnaires, mais aussi avec les équipes afin d’établir un diagnostic. On cherche à savoir :

  • Quelle est la situation dans le groupe qui se transforme ?
  • Où sont réellement les enjeux et que cherche-t-on vraiment à accomplir à l’aide des approches Agiles ?

Cette approche est commune à toutes les industries. Cependant, dans le domaine financier, je vais jeter un coup d’œil attentif à la culture d’entreprise ainsi qu’à la volonté et à la capacité de changement des gestionnaires.

Sans vouloir tomber dans les clichés, mes années passées à accompagner des équipes dans le milieu financier m’ont conforté dans plusieurs aspects :

  • Il s’agit d’un milieu qui valorise la performance, et ce, dans une culture plutôt conservatrice et de contrôle.

De plus, une transformation Agile commence souvent par les TI, et, dans la plupart des cas, ce n’est pas le core business de l’organisation.

Découvrez-en plus sur les défis de l’Agilité dans le domaine de la finance dans notre dossier spécial Agile Finance

Je vais donc explorer avec le gestionnaire quelle est sa capacité, dans l’organisation, à porter et à influencer ce changement.

  • Aura-t-il facilement accès aux différents secteurs d’activité pour faciliter la communication avec les clients ?
  • Aura-t-il la latitude nécessaire pour proposer au bureau de projet (PMO) une manière différente d’assurer la gouvernance de projet et de faire le suivi des budgets ?
  • Est-il à l’aise avec les valeurs de transparence et d’apprentissage continue que véhicule l’Agilité (c.-à-d. le droit à l’erreur) ?
  • Est-il prêt laisser ses équipes s’auto-organiser et à explorer un nouveau type de leadership ?

Lors du démarrage d’une transition Agile dans le domaine de la finance, on va donc se concentrer en premier sur la culture de l’organisation afin de se donner les conditions gagnantes dès le début.

Quel est le plus grand obstacle à l’adoption d’une approche Agile dans le domaine de la finance ? Qu’est-ce que je recommande pour diminuer l’impact de cet obstacle ?

Les approches Agiles sont généralement associées aux technologies de l’information. Or, dans le domaine financier, il est rare que les TI soient l’activité fondamentale de l’organisation. Sauf certaines organisations, comme par exemple Bloomberg, qui a fait un virage Agile il y a plusieurs d’années.

C’est le premier enjeu. En appliquant l’Agilité uniquement aux TI, on obtient des avantages qui ont un impact marginal sur l’ensemble de l’organisation. On reste concentrés sur les équipes de réalisation, et cet accompagnement nous limite dans la possibilité d’inclure les autres secteurs d’activités et d’avoir une Agilité d’entreprise. On risque de se retrouver à mettre en place des approches et une culture Agiles dans une partie seulement d’un projet, ce qui risque d’accroître les problèmes de communication et de collaboration plutôt que les résoudre. Par exemple, « Agiliser » un projet quand la structure de gouvernance reste classique avec un chef de projet (souvent un consultant), avec des revues principalement basées sur un suivi financier et de la documentation et avec la difficulté à impliquer les équipes avant que l’ensemble du projet ne soit analysé et estimé.

Pour minimiser ces risques, je veux donner aux gestionnaires, et ce, le plus rapidement possible une image complète des changements que l’Agilité va provoquer dans les équipes, dans la structure et même dans leur style de leadership. Je vais avoir besoin de leur soutien et de leur disponibilité pour assurer au mieux ces changements dans le reste de l’organisation.

Et si, pour l’instant, nous n’avons pas les conditions gagnantes, on travaillera à les obtenir plutôt qu’à utiliser notre énergie et du budget pour réaliser une transformation réduite comprenant plus de défis que de gains. Ou alors, on révisera nos ambitions à la baisse en se concentrant sur quelques équipes.

Comment on aide les gestionnaires à exercer leur leadership lors d’une transition ?

Le rôle du gestionnaire va grandement évoluer lors d’une transformation Agile. Dans une organisation plus hiérarchique, le gestionnaire est vu comme l’unique personne responsable et imputable des résultats. Ceci se traduit souvent dans un style de gestion plus contrôlant et directif sur les équipes.

L’Agilité s’appuie beaucoup sur l’auto-organisation des équipes. Favoriser l’auto-organisation demande un autre style de leadership. Le gestionnaire doit être au service de ses équipes, leur donner plus de responsabilités, les laisser prendre les décisions opérationnelles et ne plus organiser le travail pour eux. Il peut maintenant se concentrer sur les décisions stratégiques.

C’est un changement majeur de posture, et ce changement peut être source d’anxiété et de remise en question quant à son rôle et à sa valeur. Surtout que lors d’une transition, l’organisation continue de penser que le gestionnaire est imputable des résultats.

Cela demande d’être à l’écoute de ces questionnements et d’en reconnaître la difficulté. Surtout au cours d’une transformation ou les équipes ne sont pas forcément ni prêtes ni à l’aise avec les nouvelles responsabilités qu’on leur demande.

Cela ne veut pas dire de ne plus rien décider, mais d’être conscient des impacts de ses décisions sur l’engagement et la responsabilisation des équipes. Et ces décisions doivent être visibles autant aux équipes qu’au gestionnaire. Au début, nous essayons avec le gestionnaire de trouver des décisions pouvant facilement être déléguées aux équipes et qui ne comportent pas de risques opérationnels majeurs, afin de lancer une boucle vertueuse et montrer que c’est possible. C’est un travail constant entre le gestionnaire et ses équipes, car le leadership ne pourra pas évoluer si les équipes ne sont pas aussi accompagnés dans leur nouveau rôle.

Des approches, comme Management 3.0 fournissent des outils et de réaliser qu’une autre manière de faire est possible. Aussi, j’encourage les gestionnaires à discuter avec d’autres gestionnaires qui vivent ou ont vécus ce type de transformation.

Au final, le succès d’une transformation est lié au leadership du gestionnaire qui la porte et à l’influence qu’il a (ou qu’il n’a pas) sur le reste de l’organisation et sur ses équipes. En fait, limiter une transformation à des cadres Agiles devant être utilisés par les équipes et ne pas mettre d’énergie dans le coaching des gestionnaires, c’est limiter les gains que l’on pourra obtenir. J’essaye de m’assurer que les gestionnaires soient conscients qu’ils font partie intégrante de la transition. Et, avec eux, j’établis une relation de confiance et je demande la permission de les coacher.

Quel est le plus bel exemple de réussite d’une transition Agile dans le milieu financier ?

Le plus bel exemple de réussite d’une transition Agile que j’ai pu observer est celui d’un groupe qui, en l’espace de 3 ans, est passé de 15 personnes travaillant sur un produit unique à plus de 80 personnes travaillant sur plusieurs projets ou dans différents domaines, et ce, tout en gardant une culture Agile forte.

Plusieurs critères de succès ont contribué à ce résultat :

Les valeurs et les pratiques Agiles étaient bien ancrées après quelques mois de transformation des premières équipes. Lorsqu’elles ont grandi, il était naturel que ces valeurs soient transmises aux nouveaux membres et qu’on leur demande de les appliquer.

Le gestionnaire du groupe était pleinement impliqué dans la transformation et ouvert au coaching afin d’adapter son style de leadership et de soutenir ses équipes. De plus, sa direction soutenait la transformation, et il avait le budget nécessaire pour des services d’accompagnement.

Dès le début, les gestionnaires ont fait le pari de l’auto-organisation. Ce qui a permis d’adapter la structure et le processus rapidement tout au long de la croissance. On incitait chaque équipe à travailler avec les autres pour former des communautés de pratique et des centres d’expertise pour créer un lien fort, assurer une cohérence dans l’utilisation des solutions et approches et faire tomber les silos.

Ce succès a eu un effet d’entraînement sur le reste de l’organisation. Il a été démontré qu’une approche de gestion basée sur une autre culture pouvait amener des résultats remarquables, voire une meilleure performance ! Il a aussi été démontré que le changement se fait par un investissement en temps et une volonté de changement qui est appuyée par la haute direction.

Nous avons maintenant la possibilité de travailler avec l’organisation pour amener une Agilité d’entreprise plus globale, intégrant aussi tous les secteurs d’activité.

 

Billet précédent

Étude de cas : Fonds d'investissement — Un succès Agile dans le domaine financier

Billet suivant

« Mesurer seulement la vélocité » — L'erreur de Mathieu

guillaume soyer

Gestionnaire de projets et d’équipes de TI depuis 1999, Guillaume a obtenu les certifications de PMP et de Scrum Master. Il connaît tous les rouages du développement logiciel ayant agi à titre de développeur, d'intégrateur, d'architecte, de chef de projets, de gestionnaire d’équipes d'assurance qualité et de recherche et développement.

Pas de commentaire

Laissez un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *