Les approches Agiles n’ont pas seulement révolutionné les pratiques de développement de produits et l’industrie des TI, elles ont également remis en avant-plan un bon nombre de bonnes pratiques en simplifiant leur application et en les intégrant dans un cadre clair et systématique.
Malheureusement, la récente vague d’experts s’intéressant à Agile Lean a une grande connaissance de Scrum et de l’Agilité, mais une faible maîtrise des pratiques Lean. Ces experts recréent donc plus ou moins adroitement des schèmes de Scrum dans les processus ou ils limitent la portée d’Agile Lean au soutien des projets de développement logiciel. Les gains potentiels sont donc amenuisés.
Les origines des méthodes Lean et Agiles ne sont pas récentes. L’utilisation d’équipes solidaires, dédiées et multidisciplinaires faisait déjà grand état dans les années 80. Par exemple, à cette époque, l’industrie automobile adoptait des approches apparentées à celles de l’Agilité (soit, l’ingénierie simultanée (concurrent engineering)) pour concevoir plus rapidement de nouveaux modèles en réduisant radicalement les étapes de développement de produit. Cette façon de faire a propulsé l’ingénierie japonaise. En gestion de l’innovation, les méthodes d’ingénierie séquentielle dites en cascade (waterfall) ont été abandonnées. Du côté plus opérationnel, il y a plus de 50 ans, les Japonais ont entamé des démarches Lean pour améliorer l’efficience des processus. Les méthodes Lean gagnent aujourd’hui toutes les industries.
Les avantages d’Agile Lean
Le contexte actuel des TI demande maintenant de porter une attention particulière à la valeur des produits, à la satisfaction des clients et à la réactivité au changement. Les organisations de TI se sont complexifiées, et la quête d’efficience opérationnelle est aussi omniprésente. Ceci explique l’intérêt grandissant des entreprises envers les dérivés de la philosophie Lean, notamment Agile Lean depuis le début des années 2000.
Agile Lean prend le meilleur des pratiques Lean, dont l’élément central est l’amélioration des processus, et le meilleur des pratiques Agiles, qui encouragent des dynamiques d’équipes mieux cadrées et plus stimulantes ainsi que l’engagement des équipes et la cohésion entre les équipes et leurs clients. Cela fait d’Agile Lean la méthode la mieux adaptée à tous les processus de continuité, comme ceux des équipes d’infrastructure, de soutien et de services. Agile Lean a donc un grand potentiel puisqu’on sait que plus de 80 % du coût global des services de TI sont liés aux processus de continuité.
Normalement, Agile Lean systématise et enchâsse tellement bien le meilleur des pratiques Lean que son application devrait pour le moins doubler l’efficience de la plupart des processus de continuité. Tous les éléments nécessaires à la bonne gestion des gaspillages, des bloqueurs (Andon Toyota), des flux Kanban, du temps takt, des micro-kaizen, des dynamiques d’équipes auto-gérées, de l’implication des clients et de l’assurance de la qualité sont regroupés dans une gestion visuelle qui rend visible à tous la situation actuelle et qui permet de prendre rapidement des décisions éclairées.
Bref, pour profiter pleinement du potentiel d’Agile Lean, il est important de ne pas s’attarder uniquement à son volet Agile, mais également à sa racine Lean, qui en fait son caractère distinctif.
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