Depuis quatre mois, je suis en mandat dans la division de l’exploitation des TI d’une institution financière de Montréal. Je travaille principalement avec les personnes soutenant les environnements de production des services de TI de l’organisation.
Cette expérience est fort intéressante et remplie de défis. J’ai encore une fois l’occasion de tester mon hypothèse selon laquelle il est crucial de maintenir un lien étroit entre l’équipe chargée des activités commerciales et les TI afin d’aider les organisations modernes à réussir.
Mes observations
J’ai pu constater que peu importe le type de travail qu’accomplit une équipe, il est nécessaire de rendre visible ce qui suit :
- Qu’est-ce qui vient après (ex. : prochaine itération) ?
- Qu’est-ce qu’il y a dans le pipeline (moyen terme : au cours des trois prochains mois minimum) ?
- Comment les choses évoluent-elles à chaque niveau (équipe et organisation) ?
Les défis
Chacun a sa façon de rendre les choses visibles, mais j’ai constaté ce qui suit :
- Il est extrêmement difficile de garder les équipes en phase avec ce que l’organisation veut rapidement.
- Il peut être très coûteux et exigeant pour l’équipe, et surtout pour les Product Owners et les gestionnaires, de garder les parties prenantes au fait des prochains projets de l’équipe.
- Il est compliqué, parfois impossible, de tenir les gestionnaires au courant de ce qui se passe, ce qui pourtant pourrait les aider à prendre les bonnes décisions et à soutenir leurs équipes en leur fournissant ce dont elles ont le plus besoin.
Comment aider les équipes et les organisations à combler le fossé ?
Tout est résumé dans cette image :
Voici les activités que je propose pour vous aider à créer ou maintenir le lien entre l’équipe de TI et la direction :
- Préparer avec la haute direction une feuille de route stratégique de haut niveau comportant les objectifs et les conditions cibles (représentant la vision des TI);
- Préparer avec le ou les PO une feuille de route d’équipe de trois mois comportant les objectifs et les conditions cibles (une équipe x);
- Inviter les preneurs de décision à réviser les objectifs stratégiques sur une base régulière;
- Assurer les communications à tous les niveaux de l’organisation à l’aide des cérémonies Agiles :
- au cours de la planification de sprint, en invitant le PO à partager avec l’équipe la feuille de route d’équipe et à la lui communiquer,
- au cours de la revue de sprint, en invitant le PO à partager les objectifs de sprint à venir en fonction du contenu de la feuille de route d’équipe,
- au cours des séances d’épuration du carnet, en invitant le PO et l’équipe à se concentrer uniquement sur ce qui a été ciblé comme objectif dans la feuille de route d’équipe;
- Utiliser le coût qualitatif d’un retard pour aider les équipes et les parties prenantes à être en synchro relativement aux objectifs et cibles prioritaires.
Encore en chantier…
Voici ce que je trouve encore difficile une fois ce cadre de travail en place :
- maintenir l’intérêt des PO et parties prenantes à se parler régulièrement;
- inciter les PO à fournir à l’équipe une feuille de route d’équipe et à être ouvert aux critiques;
- assurer le suivi des objectifs lorsqu’il y a plus de deux équipes impliquées;
- mettre en place une version électronique de la feuille de route d’équipe plutôt qu’une version papier afin de pouvoir la partager dans toute l’organisation.
Que pensez-vous ?
J’ai fait l’expérience de tout ce que j’ai mentionné dans ce billet. Même si ça semble fonctionner (j’ai appliqué le tout dans 10 équipes de différents domaines, de différentes tailles et de différentes cultures), j’aimerais vous lire. Comment procédez-vous ? Aidez-moi en me faisant part de votre expérience. J’aimerais essayer de nouvelles choses.
Merci de votre aide et de rendre mon parcours plus intéressant !
Pas de commentaire