“Un objectif sans un plan est simplement un rêve.” – Douglas Murray McGregor

Cet article est le troisième d’une série de 4 articles qui s’adressent aux dirigeants qui ne sont pas entièrement satisfaits de la performance de leur organisation et qui souhaitent transformer significativement le fonctionnement de leurs opérations et augmenter leur agilité organisationnelle.

Il nous faut un plan!

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Photo par Kelly Sikkema sur Unsplash

Vous avez pris conscience des pièges potentiels qui guettent les transformations agiles et avez obtenu de l’aide pour compléter un diagnostic, il vous faut maintenant un plan de match pour augmenter les chances de succès de votre transformation. Cet article présente les principaux éléments à intégrer à un plan de transformation vers l’agilité organisationnelle.

Utiliser une approche itérative, pas une approche “big bang”

L’approche big-bang selon laquelle une organisation tente de tout transformer d’un seul coup ne fonctionne pas! Pour augmenter les probabilités de succès, la stratégie de transformation doit être découpée en série d’étapes qui seront ensuite mises en place graduellement. Autrement dit, une approche itérative est idéale pour augmenter l’agilité organisationnelle.

Bien que les activités spécifiques du plan de transformation risquent de varier d’une entreprise à l’autre en fonction des constats effectués lors du diagnostic, plusieurs des éléments qui suivent sont communs à toutes les initiatives de transformation. Ainsi, les activités du plan de transformation doivent permettre de répondre de manière claire et structurée aux questions suivantes :

Avez-vous attaché votre transformation à la vision et aux objectifs de l’entreprise?

Afin qu’elle ait du sens pour tous, l’exercice de transformation doit s’inscrire dans la vision de l’entreprise et dans les objectifs annuels. Lorsqu’il n’y a pas de lien direct entre les raisons sous-jacentes à la transformation et la direction souhaitée par l’entreprise, la transformation est perçue comme une distraction ou une activité secondaire.

Si l’entreprise n’a pas établi une vision, des valeurs et des objectifs annuels, ces éléments doivent être complétés avant d’initier un projet de transformation afin de vous assurer qu’ils soient alignés.

Est-ce que l’état futur (post-transformation) est attrayant?

Pour accepter de changer, les humains ont besoin de savoir que les bénéfices obtenus seront supérieurs aux inconvénients de ne pas changer. Ainsi, les gens doivent comprendre qu’ils seront mieux après la transformation qu’avant. Votre rôle est donc de créer et de communiquer une vision de l’état futur qui soit attirante et qui invite les employés à y participer positivement.

L’objectif de la transformation doit donc être clairement défini et présenté sous un angle favorable afin la rendre la plus attrayante possible.

Avez-vous un plan de gestion du changement?

Les notions de gestion du changement et de communication sont très souvent ignorées jusqu’à ce qu’il soit trop tard. Plusieurs imaginent encore que de simplement communiquer les bénéfices d’une transformation amène naturellement les employés à changer leurs comportements quotidiens. La réalité est complètement différente.

Sans un plan de communication et de gestion du changement, vous passerez beaucoup trop de temps à essayer de convaincre les employés d’adopter les nouvelles manières de faire.

Est-ce que les attentes envers les employés sont clairement définies et communiquées?

Plusieurs plans de transformation ne permettent pas aux employés de comprendre précisément ce qui est attendu d’eux. Les plans tracent les grandes étapes de la transformation sans expliciter clairement ce qui changera et comment ces changements affecteront les employés dans leur travail quotidien.

Faute de définir précisément les attentes envers les employés, ceux-ci risquent de simplement continuer de faire les choses exactement comme avant. Malheureusement, la transformation échouera si rien ne change.

Avez-vous une coalition d’agents de changement?

Les personnes qui embarquent tôt dans votre projet de transformation valent de l’or. Ils sont souvent des agents de changement motivés et convaincus. Par conséquent, ils représentent une force d’influence sous-estimée.

Il est donc impératif que vous fassiez tout ce qui est nécessaire pour impliquer ces agents de changement dans votre projet. Écoutez-les, demandez leur avis, faites-les participer et surtout ne cessez pas de les soutenir. Ces agents de changement seront les premiers à affronter la résistance et à surmonter les obstacles. S’ils ne sont pas soutenus par le leader de l’initiative de transformation, ils seront à court d’énergie et une fois que cela se produira, votre projet de transformation ralentira.

Est-ce que la structure de gestion du projet de transformation est clairement définie?

Votre projet de transformation doit avoir une structure de gouvernance bien établie. Un comité composé de dirigeants qui acceptent de s’impliquer activement dans le projet est nécessaire pour augmenter les chances de succès.

 

Lorsque le comité de gestion responsable de la transformation est composé de gestionnaires dont la préoccupation principale est d’optimiser les opérations courantes, ceux-ci n’auront pas l’attention et l’intérêt de consacrer des énergies à adresser des problèmes structurels futurs. Par conséquent, la composition du comité de transformation doit être une base solide pour la résolution des enjeux rencontrés et pour l’implication dans les obstacles à retirer.

Avez-vous un mécanisme rapide de prise de décisions et de mise en place de ces décisions?

Les 12 premiers mois d’une transformation sont critiques. Pour éviter de perdre du temps et de l’énergie, vous devez éviter les longs délais dans la prise de décisions et l’exécution des plans une fois que les décisions ont été prises.

 

Lorsqu’il s’agit de transformer votre organisation, le temps n’est pas de votre côté. Il y a de fortes chances que de nouvelles priorités organisationnelles continuent d’émerger, ce qui pourrait vous faire perdre tout intérêt pour la transformation, surtout si le projet est plus difficile que prévu. Le temps est précieux, vous devez donc faire le plus de progrès possible au cours de la première année. Inutile de dire que vous voulez aussi être plus rapide que les résistants. Si au début, ils ne sont pas organisés, ils le seront à la fin de la première année.

Votre stratégie de communication est-elle bien établie?

Durant votre projet de transformation, vous allez devoir communiquer, communiquer et communiquer!

La communication est toujours un problème lorsqu’il s’agit de transformation. D’une part, vous sentirez que c’est tout ce dont vous parlez. D’un autre côté, les gens ne sembleront pas savoir ni comprendre ce qui se passe.

Attendez-vous à être fatigué de répéter les mêmes messages – c’est en fait ce qu’il faut faire. La communication est un élément critique du succès d’une transformation. Une stratégie de communication représente une composante importante de toute stratégie de transformation.

Conclusion

Une stratégie de transformation bien réfléchie et clairement définie augmente significativement les chances de succès du projet. Dans une perspective agile, il n’est pas nécessaire d’établir en détail toutes les activités du plan de transformation dès le début.

En utilisant une approche itérative, il est préférable d’identifier les grands chantiers de la transformation (comme ceux mentionnés dans cet article) et d’établir graduellement les différentes activités à compléter et la séquence de celles-ci.

Certaines activités auront été établies dès le début alors que d’autres émergeront en cours de projet. De même, certaines activités seront couronnées de succès alors que d’autres seront des opportunités d’apprentissage et d’adaptation.

Une transformation est un exercice graduel et comme les humains sont difficilement prévisibles, le prochain article sera consacré aux aspects humains d’une transformation. Pour en savoir plus et mettre en place dès maintenant une stratégie Agile avec notre conseiller, contactez-nous ou visitez notre page ici.

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Martin Proulx

Les humains investissent volontairement leur temps et leur énergie lorsque le contexte est approprié et que le but est significatif. Ma contribution est d'aider les organisations à créer ces conditions afin de bénéficier de la motivation naturelle des gens.

Après avoir été dirigeant d'entreprise et d'unités d'affaires pendant plus de quinze ans, j'interviens comme conseiller stratégique et coach exécutif depuis près de dix ans. Je soutiens les dirigeants de différents secteurs d’activités qui souhaitent accélérer la transformation de leurs unités d’affaires vers une plus grande agilité organisationnelle.

De manière pragmatique, je propose des solutions qui permettent d’obtenir rapidement des résultats positifs sur lesquels construire votre projet de transformation.

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