Une chose qu’on ne réalise pas tout de suite lorsqu’on commence une transformation Agile, c’est l’impact profond qu’elle aura sur l’organisation, donc sur les gestionnaires qui la composent. Tant que l’on demeure centré sur une seule équipe avec son Scrum Master et son Product Owner, l’impact de l’Agilité sur l’organisation n’est pas tellement tangible. De fait, il peut être facile pour le gestionnaire de ne pas changer ses habitudes. Toutefois, dès que l’on veut étendre l’Agilité à d’autres équipes, on découvre que le rôle du gestionnaire doit évoluer pour les soutenir au mieux.

Prenons l’exemple de la délégation : tous les gestionnaires délèguent à leurs équipes, c’est une question de survie! Qu’il s’agisse de tâches ou d’objectifs plus larges. Pourtant, aux yeux de l’organisation, le gestionnaire reste redevable de la bonne réalisation de ces tâches ou objectifs. Tant que ce sera le cas, il sera difficile pour les équipes de réellement assumer leur auto-organisation et d’être capables de prendre des décisions et d’en assumer la responsabilité.

C’est aussi le cas pour d’autres activités du gestionnaire qui sont traditionnellement associées à celui-ci. Par exemple, le processus de recrutement ou même d’évaluation, la gestion des vacances, de l’espace de travail, etc. À partir d’un certain niveau de maturité des équipes en matière d’auto-organisation, il devient utile pour le gestionnaire de se questionner. Entre lui et l’équipe, qui apporte le plus de valeur dans la réalisation de ces activités? Quels sont les avantages si c’est l’équipe qui les prend en charge?

Ce sont autant d’éléments qui vont aider les équipes à prendre les décisions nécessaires pour accroître l’engagement des membres envers celles-ci et envers leur organisation pour ultimement livrer plus de valeur. Bien sûr, le niveau de délégation possible dépend de plusieurs facteurs : niveau de maturité de l’équipe, mais aussi de la direction, contraintes de l’organisation ainsi que niveau de transparence en place. Il faut apprendre à jouer avec la polarité entre l’intervention et le laissez-faire.

Le jeu de poker de délégation qu’on retrouve dans Management 3.0 peut aider à prendre des décisions de manière plus transparente. Dans un contexte d’auto-organisation, le rôle de la direction devient crucial bien qu’il change fondamentalement, car c’est ce rôle qui va permettre de renverser la culture. Les efforts de l’organisation sont désormais au service de ceux qui créent le logiciel et la valeur; c’est-à-dire les équipes, et non l’inverse. Les gestionnaires vont travailler à éliminer les obstacles que rencontrent les équipes de développement et, en même temps, ils vont les aider à se rapprocher des clients et des utilisateurs en optimisant les couches de communication. Ils devront aussi aider les producteurs et les créateurs à se concentrer sur leur métier en leur fournissant un environnement propice tout en leur permettant de travailler sur des produits pertinents et de haute qualité répondant aux besoins des clients.

Finalement, le gestionnaire va évoluer d’un rôle de responsable des résultats à un rôle de responsable de l’environnement. Il devient un leader au service de l’équipe pour l’aider à atteindre les objectifs de l’organisation. Ce transfert de responsabilité et ces nouveaux objectifs devront être officialisés et reconnus dans l’organisation si on veut que cette nouvelle culture devienne réalité.

La notion de délégation prend ici un sens élargi, où on délègue non seulement la réalisation, mais aussi la responsabilité de cette réalisation. Il est possible que certains gestionnaires ne soient pas en mesure de faire évoluer leur rôle, qu’ils ne soient pas prêts à le faire évoluer ou même qu’ils ne veulent tout simplement pas le faire évoluer. Il peut y avoir un sentiment de perte de pouvoir ou de remise en question de la pertinence de leur rôle dans l’organisation. Ce changement n’est certes pas facile à mettre en œuvre. Cependant, comme en gestion du changement, il doit être expliqué, communiqué, planifié et accompagné en toute transparence. Encore et encore…

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guillaume soyer

Gestionnaire de projets et d’équipes de TI depuis 1999, Guillaume a obtenu les certifications de PMP et de Scrum Master. Il connaît tous les rouages du développement logiciel ayant agi à titre de développeur, d'intégrateur, d'architecte, de chef de projets, de gestionnaire d’équipes d'assurance qualité et de recherche et développement.

2 Commentaires

  1. traficorganique@gmail.com'
    17/12/2014 at 14:47 — Répondre

    J’aime beaucoup ton blog ! Je peux y rester des heures

  2. tgmp07@yahoo.ca'
    Gilles Turcotte
    23/01/2015 at 13:20 — Répondre

    Bravo, c’est la première fois que je LE lis exprimé aussi nettement .
    « LE », c’est l’inéluctabilité de l’Agilité.
    L’Agilité est un concept anarchique, né d’esprits anarchistes .
    Connait-on la vraie nature des choses ?
    L’anarchie n’est pas le chaos .
    Depuis toujours, mais de moins en moins (merci internet), les humains sont soumis à de bien vilains conditionnement distordant ou même bloquant la conscience de la réalité, au bénéfice du maintient de hiérarchies invalides .
    Ici pour l’anarchie, ou nous enseigne que cela est le mal, le chaos (dont même lui est naturel et utile), alors qu’il n’en est rien, c’est un système équilibré, l’Agilité le démontre tellement bien .
    En réalité le seul système équilibré .

    Money talks . C’est parce que l’Agilité permet d’économiser que ce système anarchiste causera la déverticalisation de certaines organisations, ce qui est contre nature pour les hiérarchies y étant installées .
    Et c’est parce qu’il est anarchiste que ce système est optimal .

    Le talent du consultant est d’être capable d’accompagner les gestionnaires dans leur changement, leur transition de statut d’autorité à rôle de fournisseur de service .
    Dans une relation client-fournisseur, plutôt que hiérarchique, l’équipe auto-organisée produit et le gestionnaire leur fournit ce dont ils ont besoin pour s’organiser et produire.

    Puissez-vous vivre en des temps intéressants.

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