Les 5 dysfonctions d’une équipe

Patrick Lencioni est l’auteur d’une dizaine de livres sur la gestion d’entreprise dans lesquels il traite plus particulièrement de la gestion d’équipe. Connu pour son livre intitulé The Five Dysfunctions of a Team, il est également le fondateur et le PDG de The Table Group, une société de conseil en gestion spécialisée dans le développement d’équipes de direction et la santé organisationnelle. Voici les points marquants pour vos équipes.

Confiance

Dans le contexte, on peut définir la confiance comme suit : chaque membre de l’équipe a la certitude que les intentions de ses pairs sont bonnes. S’il y a un manque de confiance, les membres de l’équipe sont peu disposés à montrer leur vulnérabilité aux autres.

Saines confrontations

En établissant un climat de confiance, une équipe rend possibles les saines confrontations parce que ses membres n’hésitent pas à s’engager dans des discussions passionnées sachant qu’ils ne seront pas pénalisés pour avoir formulé des commentaires critiques. Lorsqu’il y a absence de confrontations saines, les équipiers sont incapables de débattre leurs idées ouvertement et passionnément. Ils cachent leurs pensées et ils émettent des commentaires qui n’engagent à rien.

Engagement véritable

En s’engageant dans une confrontation saine et en tirant profit des opinions de l’ensemble de ses membres, une équipe peut prendre des décisions en toute confiance et s’engager à leur mise en œuvre sachant qu’elle a tiré profit des idées de chacun. Lorsqu’il n’y a pas d’engagement véritable, les équipiers arrivent rarement à s’entendre et à s’engager dans la mise en œuvre des décisions prises, et ce, même s’ils semblent parfois être arrivés à une entente mutuelle pendant leurs réunions.

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Responsabilisation mutuelle

Pour que les membres d’une équipe se tiennent mutuellement responsables de leurs comportements et de leurs gestes, ils doivent avoir une idée claire des résultats escomptés. Lorsqu’il y a évitement de la responsabilisation mutuelle, les gens hésitent à reprocher à leurs pairs des gestes et des comportements qui leur paraissent improductifs et qui peuvent nuire à l’équipe.

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Résultats d’équipe

Si les membres ne se tiennent pas mutuellement responsables de leur contribution, ils auront tendance à fixer leur attention sur leurs besoins personnels. Ils se concentreront alors sur autre chose que les résultats collectifs. Ainsi, si l’attention de chacun n’est pas portée sur les résultats de l’équipe, les buts collectifs de celle-ci passeront en dernier.

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Comment franchir chaque étape ?

Il n’y a pas de recette miracle ; chaque équipe est différente. La solution doit être adaptée au contexte de l’équipe. Le temps requis est variable et peut être long. Il faut d’abord aborder le manque de confiance. Plus on monte dans la pyramide, plus les solutions sont spécifiques à l’équipe.

Suggestions pour générer de la confiance :

  • Instaurez des repas d’équipe.
  • Présentez et partagez des informations de nature plus personnelle.
  • Utilisez un questionnaire d’ordre plus personnel à partager en équipe.
  • Travaillez en équipe de deux (et changez de coéquipier régulièrement).
  • Organisez des ateliers de travail en triades.
  • Tenez des séances de remerciement pour souligner les bons coups.
  • Tenez des séances de rétrospective en groupe au cours desquelles on souligne les apports positifs et on mentionne les points négatifs et les points à améliorer, et ce, pour chaque membre de l’équipe.
  • Réalisez des séances de rétroaction à 360⁰ ; ce qui permet d’évaluer et de gérer les comportements observables et d’améliorer le rendement en proposant des actions de développement.
  • Faites passer des tests de personnalité, dont on peut discuter en groupe.

Suggestions pour avoir de saines confrontations :

  • Faites des mises en situation dirigées.
  • Mettez en place des méthodes et structures pour les discussions.
  • Abordez les conflits de front par la mise en place de règles claires.
  • Formez les leaders.

 

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Jean-Sébastien Sladecek

Au cours de sa carrière, Jean-Sébastien a joué plusieurs rôles dont ceux de développeur, de conseiller en architecture et de chargé de projets. Son expérience acquise au fil des années lui permet d'être à l'aise dans le processus complet de réalisation de systèmes informatiques. Œuvrant depuis 1997 en développement de systèmes et en services-conseils, il utilise les approches Agiles depuis 2006. De plus, il est certifié Professional Scrum Master (PSM I).

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