Les bureaux de projets à l’ère de l’Agilité

Depuis l’avènement de l’Agilité, bien des choses ont changé en ce qui concerne la gestion des entreprises. Comme plusieurs entités des entreprises, les bureaux de projets vivent des changements importants dans leur mode de fonctionnement. Leur rôle traditionnel visant à chapeauter les projets s’est maintenant transformé en un rôle de soutien. Aujourd’hui, je souhaite traiter de la place d’un bureau de projets (PMO) et de la façon dont il peut se redéfinir afin de mieux servir les besoins des entreprises. Certaines organisations utilisent peut-être une autre appellation ou encore elles ne possèdent peut-être pas un tel bureau? Ce billet s’applique à toutes les personnes qui jouent un rôle similaire, sans égard à leur désignation.

Qu’est-ce qu’un PMO?

Traditionnellement, le PMO représente un groupe ou un service qui définit, maintient et fait appliquer adéquatement les standards de gestion de projets (ou de produits) comme la documentation, les processus, les gabarits et les mesures de performance. Dans certaines organisations, le PMO agit également comme gestionnaire du portfolio de projets et des budgets connexes.

En quoi le rôle du PMO est-il modifié?

Comme c’est bien souvent le cas lors de changements, une transition Agile ne se fait pas sans heurts. La rencontre initiale entre le PMO et les responsables des approches Agiles provoque parfois des réactions de résistance dans les différentes parties en cause. D’où l’importance de bien comprendre le nouveau rôle du PMO.

Comme je le mentionnais précédemment, le PMO a désormais un rôle de soutien plutôt qu’un rôle plus directif comme c’était le cas par le passé. Le PMO vise donc à soutenir la réalisation des projets sous sa responsabilité. Dans la transformation de son rôle, il pourrait être amené à soutenir également les équipes. Dans cette optique, et à titre de leader de la pratique de gestion de projets ou de produits, le PMO doit être attentif au niveau du développement et de la maturité de l’organisation et des entités avec lesquelles il intervient. Il devra donc adapter son mode d’intervention; parfois, un mode plus directif sera nécessaire alors qu’à d’autres moments il n’aura à offrir qu’un léger soutien, ce qui laissera place à plus d’émergences de la part des équipes. Ce changement de perspective facilitera le développement des gens, des équipes et de l’organisation tout en maintenant un équilibre nécessaire entre dynamisme et cohérence.

Le PMO est souvent perçu comme le gardien du processus de développement. Bien que la constance soit souhaitable, il faut accorder davantage d’importance aux résultats. Si ces derniers sont au rendez-vous, alors le PMO doit faire preuve d’ouverture, de flexibilité et de curiosité. Les leçons apprises par les équipes constituent pour le PMO l’occasion d’inciter le partage et la collaboration entre elles.

Voici certains principes qui aideront le PMO à accomplir sa mission :

• Faire preuve de transparence;
• Offrir du soutien (prioritairement aux équipes);
• Prendre en compte les perspectives et adopter une approche systémique;
• Faciliter les échanges;
• Mettre l’accent sur la création de valeur;
• Être proactif.

Une analogie intéressante peut être faite entre l’évolution du rôle du PMO et celui du Scrum Master à l’échelle de l’organisation. Se positionnant lui aussi comme un leader au service des autres (servant leader), le PMO met l’accent sur le développement des gens, des équipes et des communautés afin qu’ils performent à leur plein potentiel. Par exemple, ceci se manifeste en valorisant le maintien et le développement des équipes au fil du temps.

Un facilitateur dans la prise de décision

Dans son soutien à la gouvernance, le PMO offre son aide afin que les décisions soient prises au bon niveau et que les actions soient réalisées au bon niveau. Par exemple, une décision prise à un niveau trop élevé souffrira d’un manque d’information, tandis qu’une décision prise à un niveau trop bas souffrira d’un manque de perspective.

Dans les organisations où le PMO est responsable de la gestion du portfolio de projets, un parallèle peut être fait avec le rôle de chef de produit (PO). Étant responsable de la priorisation des projets, le PO devra avant tout tenir compte de leur valeur stratégique. Dans sa planification régulière et fréquente, il tiendra compte de la capacité des équipes à bien gérer les attentes et leur taux de succès. Il misera sur un rééquilibre fréquent du portfolio et, au besoin, fera des choix parfois difficiles afin d’obtenir la plus haute valeur pour l’organisation. De plus, le PMO pourra contribuer grandement à l’amélioration des projets en réduisant le nombre de projets réalisés en parallèle et en renforçant l’idée de terminer un projet avant d’en démarrer un ou plusieurs autres.

En ce qui concerne la gestion du budget, le PMO doit planifier de façon itérative afin de tenir compte du degré d’incertitude décroissant dans le but de réduire les risques d’un investissement hâtif comprenant une grande part d’inconnues à multiples niveaux (technologies, affaires, gens). Il faut considérer l’incertitude comme une réalité et se doter d’un mode de fonctionnement qui nous permet de l’accueillir et d’en bénéficier.

En résumé

Ce premier billet nous a permis de survoler les changements au rôle des bureaux de projets en lien avec les approches Agiles. Ces bureaux deviennent d’importants générateurs de mouvement et d’innovation pour nos organisations tout en maintenant un niveau optimal de cohérence. Des changements dans les approches utilisées par ces groupes et aussi le développement de nouvelles compétences chez les gens qui les composent sont à prévoir. Les efforts déployés seront récompensés par la possibilité pour l’entreprise d’accueillir davantage de complexité, de créer plus de valeur et de bénéficier d’un dynamisme qui lui permettra de demeurer concurrentielle dans un marché qui évolue de plus en plus rapidement.

Est-ce que votre PMO est en mouvement?