Quand est-ce que ce sera prêt? Les mesures du flux et le Kanban

Qu’on soit en informatique ou ailleurs, réalisateur ou gestionnaire, l’éternelle question que le demandeur pose est la même : quand vais-je pouvoir tirer avantage du résultat du travail que je demande?

Imaginez-vous dans n’importe quelle situation de la vie : connaître la réponse n’est pas un luxe, elle va souvent influencer votre décision et vos actions en vue de cette échéance. Que diriez-vous si votre rénovateur vous répondait que votre salle de bains serait prête quand elle serait prête ? Ou si le serveur dans un restaurant vous répondait candidement que vous seriez servi d’ici deux heures, s’il n’y avait pas d’urgence ? Ou encore, qu’on vous annonçait que la coiffure que vous demandiez correspondait à 13 points de complexité et devrait rentrer dans le prochain sprint, si rien ne changeait et l’équipe décidait de l’inclure dans le carnet de sprint ?

Vous me voyez venir, c’est évident : le demandeur s’attend à une réponse claire, exprimée dans une unité de temps qui lui est familière, et à ce qu’on respecte cet engagement. La complexité du monde a changé, notre travail devient de moins en moins prévisible, mais les attentes restent les mêmes : prédire la date de la fin d’une réalisation.

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Avec l’avènement de l’Agilité, on préconise l’empirisme pour maximiser la valeur. En travaillant sur les morceaux plus réduits des éléments à la plus grande valeur ajoutée pour les clients, nous nous assurons de maximiser le potentiel retour sur l’investissement (ou de minimiser les pertes éventuelles). La nature du travail effectué et les détails de la solution n’étant pas fixés d’avance, il est impossible de promettre avec certitude quand quelque chose de précis sera prêt.

Alors, comment répondre à cette attente intemporelle de savoir quand quelque chose sera fini sans compromettre les bases mêmes de l’Agilité ?

Inspirée de la philosophie Lean, la méthode Kanban s’appuie sur la loi de Little, la théorie des contraintes et la théorie des files d’attente. En bref, l’approche Kanban préconise que pour optimiser l’exécution d’une chaîne d’activités (processus de travail), il est nécessaire de limiter la taille des files d’attente entre les étapes. La meilleure façon de la limiter est de rendre explicite le nombre maximal d’éléments en cours de réalisation dans un processus et de ne pas accepter de nouveaux éléments tant qu’on n’a pas la capacité de livrer ceux qui sont déjà en cours.

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L’illustration très simple de ce principe est un pont routier. À l’heure de pointe, plus de voitures essaient d’entrer sur le pont que la capacité de sortie du pont, créant par conséquent un bouchon de circulation (illustration de la loi de Little). De plus, si les voitures roulent à 50 km/h au lieu de 100 km/h sur une voie de sortie du pont (à cause des nids de poule par exemple), la capacité du pont vient d’être limitée par le maillon le plus faible du trafic (illustration de la théorie des contraintes).

Oui, plus de voitures vont passer ultimement, mais le temps que chaque voiture aura mis à traverser le pont est proportionnel au nombre de voitures qui essaient de passer en même temps. Transposé dans le monde du travail, plus nous avons de travaux en cours, plus ça prend du temps pour terminer chacun d’entre eux.

La démarche Kanban est une manière douce d’apporter un réflexe d’amélioration continue dans les organisations. Ses principes fondateurs sont orientés sur deux axes : gestion du changement et livraison des services.

Gestion du changement :

• Commencez par là où vous en êtes;
• Pratiquez l’amélioration continue par un changement évolutif;
• Encouragez les actions du leadership à tous les niveaux, de l’individu à la direction.

Livraison des services :

• Comprenez et concentrez-vous sur les besoins et attentes des clients;
• Gérez le processus de travail et laissez les personnes s’auto-organiser autour de celui-ci;
• Réfléchissez fréquemment à l’effectivité des règles organisationnelles et à comment les améliorer.

Il n’y a pas de recette miracle, mais la démarche de mise en place d’un Kanban passe souvent par cinq étapes importantes :

1. Visualiser le flux de travail

Rendre visible et examiner le processus de travail actuel est un point de départ incontournable. Il est conseillé de le faire en équipe, avec les participants au processus visé, pour répondre aux trois principes de la gestion du changement.

2. Limiter les « en cours »

Un point essentiel et garant du succès (ou, en son absence, de l’échec) d’une démarche Kanban est la limitation explicite des éléments en cours dans le système. La définition, le suivi, le respect et l’amélioration continue de cet aspect permettront à l’équipe de fluidifier le processus et d’optimiser l’efficience du travail.

3. Rendre les règles explicites

Un Kanban (représentation visuelle d’un processus de travail) est souvent assorti d’un ensemble de règles de fonctionnement. Il est conseillé de les rendre explicites afin qu’elles deviennent un appui au processus. Des exemples de règles souvent présentes sont, d’une part, la définition de comment un élément rentre dans le processus (Qui détermine les priorités? Quelles conditions d’entrées doivent être présentes?) et d’autre part, la définition des critères de sortie (ex. définition de terminé en Scrum).

4. Mesurer le flux

La démarche Kanban préconise d’apporter des améliorations basées sur les mesures de base du flux, telles que le temps de cycle, le nombre d’ « en cours » et la capacité de sortie du système. L’opérationnalisation d’un Kanban implique la cueillette systématique et l’exploitation de ces données par l’équipe de réalisation. Souvent, après un certain temps d’opération, l’équipe dispose d’un historique permettant de répondre plus précisément à la question « Quand est-ce que ce sera prêt? »

5. Améliorer continuellement

Que votre Kanban soit efficace du premier coup (chanceux!) ou à revoir souvent, vous devez mettre en place un mécanisme d’amélioration continue. Il sera important de suivre continuellement la performance de votre système Kanban, d’en ajuster les paramètres (étapes du processus, limites de travaux en cours, règles explicites) et de mesurer le résultat. Que ce soit sous forme d’une rétrospective, d’un kata (Lean Toyota) ou d’une autre matérialisation du cycle PDCA de Deming, l’engagement dans l’amélioration systématique du processus est ce qui permettra de faire évoluer le Kanban avec la réalité du travail.

Traditionnellement vue du côté des opérations (processus répétitif, plus prévisible donc plus facile à standardiser et mesurer), la démarche Kanban peut s’appliquer tout autant au niveau du développement du nouveau produit. En théorie, n’importe quel processus de travail pourrait donner lieu à un système Kanban. S’il est vrai que votre équipe travaille sur des dizaines de projets en même temps, qu’elle interrompt souvent ce qu’elle fait pour faire quelque chose de « plus urgent », que la priorité du travail est étroitement liée à celui qui crie le plus fort et que les membres de l’équipe se sentent brûlés, il y a des chances que la démarche Kanban vous apporte des gains à tous les niveaux.