L’ingrédient souvent oublié dans la mise en œuvre d’Agile Lean

Vous êtes de retour de l’Agile Tour local. Vous avez encore dans la tête tous ces beaux discours sur l’Agilité, Scrum, Lean et autres méthodes qui annoncent de meilleurs jours aux organisations en TI. Vous retournez au bureau encore très motivé par l’énergie de l’Agile Tour et vous énoncez d’une façon très convaincante à votre supérieure que vous souhaitez mettre en place des méthodes Agiles en lui promettant des résultats plus tôt dans le processus de développement, une meilleure qualité et des équipes plus véloces et plus dynamiques. Elle accepte avec un grand sourire puisque vous lui avez dit qu’il n’y avait aucun investissement requis et qu’elle pourra poursuivre son travail sans rien modifier à sa routine.

Vous déterminez que la méthode la plus appropriée est Agile Lean puisque votre département offre surtout des services de soutien. Vous cherchez à livrer plus tôt et plus régulièrement. Vous faites l’annonce à l’équipe qu’il y aura des changements dans sa façon de travailler. Le groupe de personnes devant vous semble moins emballer que vous l’étiez à l’Agile Tour. Vous vous dites : « Ce n’est pas grave… Ils verront bien que ça va être winner mon affaire! »

Rapidement, vous mettez en place un tableau kanban, faites des rencontres journalières, utilisez des indicateurs de vélocité; vous voilà partis! Les semaines passent et il semble que la communication s’améliore un peu et que l’équipe réussit à livrer dans le nouveau contexte. Vous recevez alors un appel téléphonique de votre supérieure qui vous convoque à son bureau.

Elle : « Et puis, comment avancent les choses? »

Vous : « Bien, l’équipe semble bien fonctionner avec les nouvelles façons de faire. »

Elle : « Avez-vous obtenu des avantages notables? »

Vous : « C’est encore un peu tôt, mais on devrait avoir des résultats sous peu. »

Elle : « Bien. Très bien, alors je peux m’attendre à ce que ces meilleurs résultats fassent partie de ton rapport trimestriel? »

Vous (sur un ton rempli de doute) : « Euh… oui. Oui, ça devrait en faire partie. »

Vous n’aviez pas prévu cette pression de la part de votre supérieure lorsque vous avez pris la décision de mettre en place l’Agilité. De retour dans votre équipe vous callez une rencontre ad hoc.

« Il va falloir mettre un peu plus d’efforts et faire avancer les choses plus rapidement. Nous avons mis en place cette nouvelle façon de travailler afin de vous aider! Alors, profitez-en. » dites-vous sur un ton persuasif.

Plusieurs semaines passent, voire des mois, et les améliorations tardent à venir pourtant tous les outils sont en place. Que se passe-t-il? Vous étiez pourtant certain, après avoir écouté les présentations des gens à l’Agile Tour, que ceci allait fonctionner dans votre équipe. Soudainement, en pensant à l’Agile Tour, vous vous souvenez des conférences auxquelles vous n’avez pas participé. Par exemple :

• Coaching de transition Agile;
• Les cinq dysfonctions d’une équipe;
• Apprendre à danser avec les polarités.

Ces présentations ne parlaient pas de méthodologies, du « comment » des choses. Comment peuvent-elles aider une équipe à livrer plus tôt et plus régulièrement? Y aurait-il un ingrédient manquant dans votre recette? Les équipes et organisations qui connaissent des insuccès avec les méthodes Agiles, telles que Scrum ou Lean, arrivent rarement au constat qu’un ingrédient manque à leur recette. Elles préfèrent plutôt abandonner la partie en se disant que l’Agilité ne s’appliquait tout simplement pas à leur contexte. Pourtant, de grandes entreprises comme Toyota réussissent. Pourquoi?

Une partie de la réponse se trouve dans la façon dont ces entreprises s’y sont prises pour faire la transition vers de nouvelles approches. Il ne suffisait pas de mettre en place des outils et processus. Elles ont compris que la mise en place d’une nouvelle méthode allait affecter non seulement les équipes, mais bien toute l’organisation. Toyota s’est inspirée d’une personne qui croyait que l’application de plusieurs principes et valeurs, en plus des outils et processus, pouvait améliorer significativement le rendement des employés, et ce, dans plusieurs axes de développement, soit individuel, d’équipe et organisationnel. Cette personne a travaillé pour Toyota lors de sa transformation. Son nom : W. Edwards Deming.

Les gestionnaires de Toyota ont pris les idées du docteur W. Edwards Deming et les ont adaptées pour qu’elles puissent s’appliquer à leur contexte. Ils ont façonné un système de gestion qui a fonctionné chez Toyota. Pour ce faire, ils ont créé et adapté de nouveaux processus et outils conformes aux pensées du Dr Deming. Président du conseil et directeur chez Toyota, Shoichiro Toyoda affirme : « Il n’y a pas une journée où je ne pense pas à la valeur que nous apporte le docteur Deming. Deming est au cœur de notre gestion. »

Deming offre 14 principes, tous des points de transformation, pour guider les gestionnaires, afin que les organisations connaissent du succès avec des méthodes telles que Agile Lean. Voici quelques principes qui s’appliquent, selon moi, au contexte de l’Agilité :

• Avoir de la constance (cap sur la mission) relativement à l’amélioration du produit ou service avec le but de devenir concurrentiel, de rester en affaires et de produire de l’emploi;
• Adopter une nouvelle philosophie;
• Cesser de dépendre de l’inspection pour atteindre un certain niveau de qualité;
• Améliorer sans cesse et pour toujours le système de production et de service;
• Instaurer la formation à l’emploi;
• Instaurer le leadership (le but de la supervision étant d’aider les gens à faire un meilleur boulot);
• Éliminer la peur pour que tous puissent travailler pour l’organisation de façon efficiente;
• Éliminer les silos entre les différents services;
• Enlever les barrières qui empêchent les gens d’être fiers du travail bien accompli;
• Mettre tout le monde de l’organisation au service de la transformation afin de réussir.

Bref, ce que le Dr Deming propose, c’est de considérer l’organisation dans son entièreté (c.-à-d. gestionnaires, employés, processus et outils) pour pouvoir livrer au maximum et connaître du succès. Pour réussir, considérez non seulement l’application d’outils, mais également les valeurs offertes par Deming :

• Confiance dans les équipes;
• Leadership en agissant comme leader au service des autres plutôt qu’en contrôlant;
• Engagement envers les gens et ce qu’ils essaient de produire.

La mise en œuvre de nouvelles méthodes dans une organisation implique une transformation de celle-ci. Cette transformation devrait se refléter à tous les niveaux organisationnels. Il est alors plus facile pour l’organisation dans son ensemble de travailler dans la même direction, ce qui permettra à chacun d’atteindre son plein potentiel.