Lors d’un récent meetup Agile, en discutant de la manière dont les ressources humaines pouvaient mieux répondre aux besoins de leurs équipes Agile, j’expliquais à certaines personnes que les RH cherchent à embaucher des gens qui vivent selon les valeurs et les principes d’une organisation Agile. Je suis même allé jusqu’à offrir l’exemple de Toyota comme entreprise qui, depuis plus de cent ans, embauche des gens qui correspondent à sa culture (même lorsqu’elle fabriquait encore des métiers à tisser et épelait son nom Toyoda). La réponse quasi immédiate et unanime a donné le titre de cet article: « Ce n’est pas Agile, c’est Lean… »

En tant qu’adepte et enseignante des principes de Toyota et en tant que relativement nouvelle venue dans le cadre de Scrum, j’avais de la difficulté à comprendre la façon dont Lean et Scrum s’emboîtent dans une organisation Agile. À ce moment-là, la nécessité de définir pleinement la relation entre ces deux éléments est devenue un impératif essentiel à ma carrière d’Agiliste.

J’ai d’abord cherché les points communs entre le Lean et la plupart des méthodologies et cadres Agiles du monde du développement logiciel. Les éléments fondamentaux qu’ils contiennent tous fournissent ce que j’appelle “la valeur exponentielle”. Ce concept peut être visualisé de la façon suivante :

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Toutes les organisations Agiles que j’admire partagent trois utilisations communes de la Valeur : elles apportent de la valeur; elles valorisent les gens et elles vivent selon des valeurs. Qu’elles produisent des voitures ou des logiciels à des fins lucratives, ou qu’elles soient caritatives et à but non lucratif, toutes les organisations Agiles prospèrent parce que :

  • Elles livrent de la valeur aux yeux du client pour leur produit ou service.
  • Elles traitent les gens avec respect (pas seulement leurs employés mais tout le monde, y compris les clients et la communauté qui les entoure), ce qui leur permet d’être respectées et de réduire leur taux de roulement.
  • Elles vivent selon des valeurs (qu’elles proviennent du Manifeste Agile ou du Système de Production Toyota ou même d’une forme de doctrine religieuse).

Tout au long de mon parcours, j’ai découvert trois apprentissages essentiels qui m’ont fourni un lien indispensable avec ce que je vois désormais comme me permettant de répondre pleinement aux personnes qui croient qu’il n’y a pas de place pour la réflexion Lean dans un monde Agile :

  • La roue Agile
  • Les racines du paradigme Agile
  • Le modèle Agile « Spine » [i]

La roue Agile

Lorsque j’ai commencé à travailler avec Pyxis, un de mes collègues m’a partagé la roue Agile pour m’aider à placer mes « outils d’amélioration continue » en relation avec mes apprentissages relatifs au cadre Scrum.

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Il m’a expliqué que la plupart des organisations ont, dans les grandes lignes, une structure opérationnelle similaire :

  • Équipes d’opérations
    • Produisent des biens et services pour les clients en utilisant des processus et des outils.
    • Fournissent des indicateurs de performance à l’équipe de gouvernance.
  • Équipe de gouvernance
    • Établit la vision et les objectifs de l’entreprise.
    • Travaille avec son bureau de gestion de projet qui établit les priorités pour obtenir de meilleures statistiques opérationnelles.
  • Équipes de projet
    • Réalisent les projets conçus pour produire un retour sur l’investissement.
  • Mise en œuvre
    • Afin d’obtenir un retour sur l’investissement à la livraison d’un projet, il doit être déployé à l’équipe des opérations par le biais d’un processus ou une équipe de gestion du changement.

Je ne peux imaginer une organisation qui ne suive pas ce modèle. Ce qui rend une organisation vraiment Agile, c’est la rapidité avec laquelle elle peut faire tourner la roue. Des entreprises Agiles telles que Google peuvent atteindre une livraison presque continue, alors que d’autres organisations prennent un ou deux ans entre le moment où les indicateurs de performance sont rapportés des opérations, le financement est approuvé, les projets terminés et la gestion du changement réalisée afin d’améliorer les opérations.

Alors, qu’est-ce qui rend Google si rapide? Oui, elle utilise des équipes Scrum pour le développement logiciel, mais elle utilise également des outils provenant de tout le tour de la roue, y compris Lean, TPS, Kanban, XP, intégrations continues, SAFe et de nombreuses autres techniques dites Agile. Lorsque les organisations s’ouvrent à l’univers plus large de la roue, la boîte à outils Agile est agrandie, de même que la possibilité de la faire fonctionner plus rapidement.

J’ai observé de nombreuses organisations pour lesquelles Agilité est égale à Scrum. À mon avis, si vous ne mettez de l’air que dans une partie de votre pneu de vélo, vous ferez l’expérience d’une course très cahoteuse. Il est donc essentiel de développer une culture Agile et des outils associés afin de faire tourner la roue plus rapidement et de mieux s’adapter au monde qui nous entoure.

Les racines du paradigme Agile

Un autre exercice que j’ai entrepris a été de faire une revue historique de l’Agilité. J’ai découvert que Scrum et le Manifeste Agile étaient parmi les derniers à être de la partie, en commençant par l’article de Takeuchi et Nonaka en 1986, l’introduction du cadre Scrum en 1993 et le développement du Manifeste Agile en 2001.

En comparaison, Shigeo Shingo a écrit « Le système de production Toyota » en 1981 pour répondre au besoin d’expliquer à la culture nord-américaine les techniques et philosophies que Toyota utilisait depuis des décennies. Les racines, cependant, se trouvent beaucoup plus tôt dans les écrits et les pratiques du début de l’ère industrielle avec des leaders tels que :

  • Eli Whitney et son introduction des pièces de mousquets interchangeables (1798)
  • Samuel Smiles et son fameux livre « Self-Help » (1859)
  • Frederick Taylor et ses principes de la gestion scientifique (1911)
  • Henry Ford et sa chaîne de montage (1913)
  • Sakichi Toyoda et son brevet du métier à tisser autocorrecteur (1926)
  • Deming et l’introduction de PDCA au Japon (années 1950)
  • Juran et l’introduction de « Project Quality » (années 1950)

En effet, nombre de ces personnages se sont mutuellement influencés et ont contribué au mouvement de « Qualité » naissant. Tandis que des disciplines telles que Six Sigma continuaient de se concentrer sur la qualité, d’autres passaient de la simple qualité au domaine de la valeur et des valeurs. Je vois ce mouvement de Valeur comme la croissance d’un arbre, de ses racines modestes jusqu’aux mouvements de Valeur d’aujourd’hui, avec des éléments communs d’empirisme et un ensemble défini de principes et de valeurs fournissant un cadre sur lequel s’appuyer.

Le modèle Spine

Le troisième élément pour compléter mon étude est venu de conversations que j’ai eues très récemment quand un autre collègue m’a présenté le modèle Spine.

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Fondamentalement, le modèle Spine explique que la plupart des organisations commencent leur parcours Agile au bas de la colonne, mais au fur et à mesure que la livraison devient plus complexe, il faut grimper pour d’abord accéder aux pratiques, puis aux principes et enfin aux valeurs et aux besoins. Chaque étape a un élément correspondant à la fois dans Lean et Agile, comme qu’indiqué dans le tableau suivant :

tableau Spine

Essentiellement, le modèle Spine nous dit que pour mettre de l’avant une culture fructueuse dans notre organisation, nous devons aller au-delà de la simple utilisation des outils et des meilleures pratiques et aller vers les principes et les valeurs, et répondre aux besoins humains et environnementaux. Lorsque toute l’organisation se concentre vers le haut de la colonne, des choses étonnantes peuvent se produire… et n’est-ce pas là le but de l’Agilité?
[i] The Spine model: https://spinemodel.info/explanation/introduction

 

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Barbara Schultz

I believe that in order to be successful in the 21st century, one must not just manage and cope with change, one must aspire to be transformational. But how does one learn to “think outside of the box”? As a lifelong learner, I want to be a part of your transformation journey. My experience as a corporate change management and process specialist has allowed me to develop my Lean, Agile and Six Sigma skills into a varied toolbox to simplify change management and development. My training as a life coach and mental health facilitator provides a collaborative human touch to add heart and happiness to the experience. After all, Lean is really about finding the shortest distance between two points by leveraging the power of your people. I look forward to providing your team with the training and consulting services that will simplify and demystify your transformation journey.

1 Commentaire

  1. frederic.juge@bbs2.fr'
    01/03/2019 at 04:10 — Répondre

    Excellent article ! De par mon parcours, je m’intéresse également beaucoup aux liens entre l’agile et le Lean. et je suis convaincu que l’agile “descend” du lean. Les concepts sont proches, les valeurs également, et bien entendu le paradigme commun de maximisation de la création de valeur
    https://blackbeltstory.com/2013/05/06/scrum-descend-du-lean/

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