Le cadre SAFe (Scaled Agile Framework) a été développé au milieu des années 2000 par Dean Leffingwell afin d’aider les organisations à développer de meilleurs produits logiciels et à les mettre en marché plus rapidement en utilisant des pratiques Agiles, Lean et de la pensée systémique à l’échelle de l’entreprise.

L’idée est de dégager une vision d’ensemble de comment le travail passe des gestionnaires de produits (ou autres parties prenantes), à travers la gouvernance, vers les programmes et les équipes de développement pour se rendre jusqu’aux clients ou utilisateurs internes.

Beaucoup d’organisations commencent d’abord par expérimenter avec les pratiques Agiles à l’échelle d’une ou deux équipes. En temps et lieux, lorsqu’elles obtiennent du succès, elles cherchent à reproduire ce succès à l’échelle de l’entreprise entière. Cela occasionne habituellement des défis d’adoption et d’adaptation significativement plus profonds que pour des projets spécifiques à petite échelle.

Équipe, Programme et Portfolio

SAFe requiert une collaboration et un alignement des équipes tout en cherchant à centraliser la prise de décision. Le cadre propose trois niveaux : équipe, programme et portfolio; et de nombreuses configurations possibles en fonction de la taille des équipes.

Le cadre permet ainsi aux entreprises d’avoir une vision d’ensemble de leurs processus en cartographiant les rôles, les responsabilités et les tâches relatives au développement logiciel. Il permet également de se questionner sur l’alignement des initiatives de développement avec les objectifs d’affaires, de mieux mesurer le succès et d’identifier les améliorations possibles des processus de travail.

Une idée centrale derrière SAFe est de permettre aux valeurs et principes Agiles et Lean d’être appliqués à l’échelle de l’organisation tout en maintenant la capacité décisionnelle globale du haut vers le bas, dans un contexte où les équipes fonctionnent plutôt du bas vers le haut.

Un de ses grands avantages est donc qu’il s’agit d’un cadre relativement léger qui permet d’améliorer l’efficacité du développement tout en maintenant cette nécessaire centralisation de la gouvernance au niveau de l’organisation.

Leadership et stratégies commerciales

Au-delà du développement logiciel, SAFe permet également d’étendre les principes Lean Agiles aux leaders qui s’occupent de question stratégiques de plus haut niveau. Le cadre permet de gérer des projets complexes qui impliquent plusieurs équipes et des stratégies à grande échelle.

SAFe met de l’avant une approche cohérente de planification, de production et de livraison de valeur : on parle ici de l’ART (Agile Release Train). Il s’agit d’une sorte de conteneur organisationnel qui réunit plusieurs équipes Agiles travaillant à une cadence constante de huit à douze semaines nommée PI (Program Increment).

Au début de chaque PI, l’ART se réunit pour planifier l’incrément qui sera livré. Cette occasion de travailler comme une « équipe d’équipes », aide les organisations à identifier les risques, les obstacles et les interdépendances des différentes équipes afin de se préparer pour y faire face. Les équipes de l’ART peuvent utiliser des cérémonies comme le Scrum of Scrums pour demeurer synchronisées ainsi que des démonstrations régulières pour inspecter et adapter le produit d’un point de vue centré sur le client (l’utilisateur.) En dernier lieu, à la fin de chaque PI, l’ART inspecte et adapte le quoi et le comment de la livraison.

SAFe aide donc à plusieurs égards à maintenir l’alignement avec les objectifs d’affaires grâce à sa prise de décision centralisée du haut vers le bas.

Attention aux vieilles habitudes…

Il crée d’ailleurs des rôles administratifs afin de coordonner les multiples projets, lancements et dépendances; ce qui peut parfois ressembler à une approche en cascade. Ainsi, en retirant une certaine liberté décisionnelle aux équipes de développement, il faut faire attention de ne pas ralentir le processus de développement et limiter la flexibilité inhérente à l’environnement Agile.

Plus les développeurs, testeurs, Product Owners et autres acteurs de première ligne s’éloignent de la prise de décision, moins ils sont en mesure de comprendre le cycle de vie du logiciel dans son ensemble et la stratégie commerciale qui le soutient. Cela peut nuire à leur capacité à mener des séances de planification informées et collaboratives. Cela peut même mener à des cycles plus longs et des rôles plus fixes, ce qui va à l’encontre du concept de livraison en sprints courts pour mettre en marché rapidement et créer une boucle d’amélioration continue afin d’assurer la qualité à chacune des étapes.

Tout cela étant dit, SAFe offre beaucoup d’avantages, notamment en rendant possible pour les organisations de moyenne et grande envergure l’adoption d’une approche de développement beaucoup plus agile. Comme pour toutes les méthodologies, il faut être conscient qu’il n’y a pas de solution miracle. Aucun cadre ne peut régler tous les problèmes, mais c’est un bon point de départ, surtout avec l’aide de coachs expérimentés.

 

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