Le changement conduit à la déception s’il n’est pas maintenu. La transformation est un changement qui est maintenu et il s’accomplit grâce à la pratique.” – B.K.S. Iyengar

 

IMAGE01

Il faut que ça change!

Si vous avez rejoint une nouvelle entreprise à titre de dirigeants au courant des 2 dernières années ou que vous occupez un nouveau poste, vous bénéficiez d’un regard neuf sur le fonctionnement de votre organisation. Vous êtes définitivement en mesure de voir ce qui fonctionne et surtout, ce qui ne fonctionne pas.

On vous a probablement recruté pour apporter des changements, pour briser le statu quo et pour transformer votre organisation. Tout un défi!

Qu’il s’agisse d’une transformation de votre culture d’entreprise, de l’adoption de l’agilité organisationnelle ou d’une transformation numérique, l’impact sur les façons de faire de votre organisation sera significatif – à condition de ne pas tomber dans un piège!

J’accompagne depuis près de 10 ans, des dirigeants qui souhaitent transformer significativement le fonctionnement de leurs opérations. Que cette transformation soit nécessaire pour adresser la lenteur et l’inefficacité des opérations, des méthodes de travail archaïques, un manque d’innovation ou pour faire face à la difficulté d’attraction et de rétention des talents, ces transformations ont plusieurs éléments en commun.

Alors que j’entre (trop souvent) en action lorsque la transformation stagne ou qu’elle ne donne pas les résultats souhaités, je souhaite partager dans cet article les pièges les plus fréquents que j’ai observés.

Pourquoi changer?

“Tout le monde travaille en silo. Tout le monde protège son territoire et son budget. J’ai l’impression que les gens ont oublié qu’ils travaillent pour la même entreprise.” – Ian (vice-président, expérience digitale)

“Alors que nos compétiteurs prennent nos clients, nous n’avons pas été capables de lancer une nouvelle application sur le marché depuis 5 ans. Notre fonctionnement bureaucratique me rend fou.” – Alex (vice-président, développement)

“Mon président nous met de plus en plus de pression pour être plus agile et plus innovant, mais mes équipes continuent de travailler comme en 2001. Nous faisons de l’agilité depuis des années, je ne comprends pas ce qui ne fonctionne pas!” – Martin (chef des technologies et de l’information)

Les raisons d’initier une transformation sont souvent similaires et les pièges dans lesquels sont tombés les clients aussi. Cette situation est due au fait que les clients sont en réaction à un degré croissant d’insatisfaction, ce qui les amène à initier des activités pour changer la situation. Cependant, ces actions ne s’inscrivent pas dans une stratégie de transformation réfléchie ce qui a pour conséquence d’être réactives, décousues, sous-optimales et de créer des pièges.

8 pièges à éviter

Si la résistance se mobilise et que votre transformation semble stagner, vous êtes probablement tombés dans un piège. Une résistance passive ou une opposition ouverte à votre initiative de transformation sont des signes que votre projet sera ralenti et possiblement stoppé. Avant d’en arriver là, il est possible d’identifier les pièges qui risquent d’apparaître dans votre transformation.

Les 8 principaux pièges que j’ai observés au courant des années sont communs à la plupart des clients. Ceux-ci touchent la manière d’aborder le changement, une mauvaise compréhension de la culture organisationnelle, un plan de transformation incomplet et une négligence des aspects humains liés au changement.

1. Appliquer une solution qui n’adresse pas le vrai problème

Plutôt que de prendre du recul par rapport à la situation afin de déterminer la meilleure solution, plusieurs clients sautent sur la solution qui leur semble appropriée – implanter une nouvelle méthodologie de travail.

Bien que l’adoption de nouvelles méthodes de travail fasse partie de la solution, c’est rarement le premier changement à effectuer. Tenter d’implanter une nouvelle méthodologie sans tenir compte de la culture de l’organisation, des changements de comportements souhaités et de l’ouverture aux changements des employés est une invitation au désastre.

Lorsqu’un dirigeant décide d’implanter une nouvelle méthodologie de travail, il se lance rapidement dans les activités de formation et de mise en place, sans comprendre le contexte et les particularités de son organisation. Les résultats sont généralement superficiels et décevants.

L’application d’une nouvelle méthodologie de travail sans transformation de la culture organisationnelle et des comportements individuels est une recette pour un projet long et couronné d’insuccès.

2. Se lancer dans une transformation sans comprendre sa culture d’entreprise

L’adoption de l’agilité demande des conditions préalables pour obtenir le succès. Par exemple, l’agilité repose sur des valeurs comme la collaboration, la confiance, l’ouverture et l’auto-organisation. Lorsque la culture de l’entreprise repose sur le contrôle, le pouvoir hiérarchique et l’établissement de mesures strictes, il y aura des conflits importants entre les objectifs de la transformation et la culture de l’entreprise.

Lorsqu’un dirigeant tente de transformer son organisation sans se préoccuper de sa culture, le projet de transformation sera non seulement très difficile, mais elle risque d’échouer complètement.

La culture organisationnelle complexifie les transformations. Comme la culture n’est pas explicite, elle demande d’être analysée par un observateur externe. Prenez le temps de procéder à un diagnostic organisationnel avant d’initier votre transformation afin de comprendre le contexte dans lequel elle s’inscrit. Un diagnostic vous révélera des éléments importants de votre culture organisationnelle et vous permettra de définir une stratégie d’intervention efficace.

3. Démarrer une transformation avant d’avoir un plan

Les raisons pour initier une transformation sont nombreuses et la volonté des dirigeants est souvent évidente. La frustration de ces dirigeants les amène à démarrer une transformation sans en mesurer l’envergure, la complexité et les impacts potentiels.

Plusieurs se lance en se disant, “n’importe quoi serait mieux que ce que nous faisons maintenant!” Même si la frustration est palpable, elle est généralement une mauvaise conseillère.

En se lançant rapidement dans un projet de transformation, ces dirigeants tombent dans un (ou plusieurs) piège(s). Résultats – leur transformation est ralentie, les succès tardent à venir et la transformation risque d’être éventuellement abandonnée.

Prenez le temps de définir un plan d’action clair, les principales priorités, les parties prenantes et d’identifier les responsabilités de chacun des intervenants avant de démarrer la mise en place des changements.

4. Négliger les aspects humains

Plusieurs dirigeants simplifient leur transformation. Ils considèrent leur transformation comme un simple changement d’outils. “Mes équipes fonctionnaient en waterfall, maintenant elles seront Agiles”.

Bien que votre transformation amènera nécessairement de nouvelles manières de faire, elle risque d’échouer si vous négligez les aspects humains du projet.

Les humains ont des émotions et des réactions quelques fois imprévisibles. Vous risquez d’être ralenti dans vos ambitions simplement parce que vous n’avez pas considéré la perspective de certaines personnes, parce que vos communications sont mauvaises ou que votre plan d’attaque est incomplet.

Évitez de vous concentrer strictement sur l’adoption de nouveaux outils. Approchez plutôt votre transformation comme un “psychologue du comportement humain” et intégrez l’expertise en gestion du changement et en communication dans votre projet de transformation.

5. Éviter d’adresser les vrais problèmes

Votre transformation révélera les faiblesses de vos processus opérationnels existants et dissipera la fumée qui cache actuellement certains employés peu performants. Les changements occasionnés par une transformation rendent visibles les opportunités d’améliorations ainsi que les faiblesses.

Vous devez donc être prêt et disposé à corriger les processus opérationnels et à gérer les problèmes de performance au risque de n’obtenir aucun bénéfice de votre transformation.

Une transformation organisationnelle est similaire à un projet de rénovation domiciliaire en ce sens que vous devrez quelques fois abattre des murs (parfois jusqu’à la fondation) avant de pouvoir commencer à construire quelque chose de mieux.

Une transformation occasionne toujours des changements significatifs dans les processus opérationnels. Éviter de procrastiner avec les problèmes opérationnels. Plus le délai de résolution des processus et des problèmes de personnel est long, plus le délai pour récolter les avantages de votre transformation sera long.

6. Sous-estimez les délais nécessaires pour vraiment transformer les choses

Si vous croyez obtenir des résultats significatifs rapidement, détrompez-vous. Les organisations sont complexes et les humains peu prévisibles. Votre transformation organisationnelle sera beaucoup plus difficile et beaucoup plus longue que vous pouvez ne l’imaginer. Il est donc critique d’établir une stratégie réfléchie plutôt que de réaliser plus tard que vous devez faire marche arrière parce que le chemin que vous avez choisi n’est pas le bon.

Lorsque la transformation n’est pas planifiée adéquatement, les délais initiaux seront dépassés, les comportements ne changeront pas et vous devrez constamment répéter les justifications d’un tel changement.

Plutôt que de souffrir pendant plusieurs mois, cherchez conseil auprès d’experts qui peuvent vous partager leur expertise et prenez le temps de préparer adéquatement votre transformation.

7. N’ayez pas peur de la critique

Jusqu’à ce que les gens comprennent pleinement les changements que vous cherchez à provoquer et sentent qu’ils ont plus à gagner qu’à perdre, ils résisteront.

Plusieurs dirigeants perçoivent cette résistance comme un échec, alors qu’il s’agit en fait d’une opportunité.

Les employés exprimeront leurs opinions et pourraient démontrer de la résistance. Ce sont des signes qu’ils n’ont pas été entendus. Alors que certains n’auront que des critiques négatives à offrir, une grande majorité des employés souhaitent contribuer positivement au succès de l’entreprise. Leurs opinions sont souvent utiles puisqu’elles révèlent des failles dans le plan de transformation et des activités qui auraient pu être oubliées ou mal exécutées.

Plutôt que de voir la résistance au changement comme un problème, il est utile de la considérer comme une opportunité d’améliorer la stratégie de transformation.

8. Ne pas vraiment vouloir changer

Le mot “transformation” fait peur. Plusieurs clients disent souhaiter améliorer les manières de faire, changer la culture et évoluer pour devenir plus adaptatifs. Cependant, lorsque je mentionne qu’il s’agit d’une transformation, ils tendent à réagir. “Non, non! Nous ne sommes pas prêts pour une transformation.”

Si vous ne souhaitez que des changements cosmétiques à vos manières de faire, ne vous lancez pas dans une transformation. Tentez plutôt des améliorations localisées.

Par contre, si vous souhaitez des améliorations qui ne sont pas marginales, une transformation des manières de faire permettra de devenir plus adaptatif et réactif à vos défis.

Prenez le temps de vous demander ce que vous êtes prêts à faire pour transformer votre organisation et ce que vous n’êtes pas prêts à faire avant de vous lancer. Utiliser ces informations pour définir l’étendue de votre transformation. N’ayez pas crainte du mot, définissez simplement l’étendue des changements souhaités.

Conclusion

Les transformations organisationnelles sont complexes, mais elles ne sont pas impossibles. En prenant soin d’éviter les pièges les plus fréquents, vous augmentez grandement vos chances de succès. Pour en savoir plus et mettre en place dès maintenant une stratégie Agile avec notre conseiller, contactez-nous ou visitez notre page ici.

Le prochain article de cette série présente un outil pour démarrer une transformation du bon pied.

Billet précédent

Les cartes de Jimmy

Billet suivant

Cursus Coach Agile

Martin Proulx

Les humains investissent volontairement leur temps et leur énergie lorsque le contexte est approprié et que le but est significatif. Ma contribution est d'aider les organisations à créer ces conditions afin de bénéficier de la motivation naturelle des gens.

Après avoir été dirigeant d'entreprise et d'unités d'affaires pendant plus de quinze ans, j'interviens comme conseiller stratégique et coach exécutif depuis près de dix ans. Je soutiens les dirigeants de différents secteurs d’activités qui souhaitent accélérer la transformation de leurs unités d’affaires vers une plus grande agilité organisationnelle.

De manière pragmatique, je propose des solutions qui permettent d’obtenir rapidement des résultats positifs sur lesquels construire votre projet de transformation.

Pas de commentaire

Laissez un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

Ce site utilise Akismet pour réduire les indésirables. En savoir plus sur comment les données de vos commentaires sont utilisées.