Les douleurs de croissance de l’auto-organisation

Votre organisation se dirige-t-elle vers une structure moins bureaucratique? Cherche-t-elle également à éliminer la prise de décision hiérarchique traditionnelle? Félicitations! De nombreuses organisations entreprennent ce cheminement pour faire face à la complexité grandissante du monde du travail moderne. Dans le contexte actuel dans lequel nous vivons, la plupart des entreprises doivent évoluer dans cette direction pour survivre et prospérer.

Dans cet article, nous partagerons des suppositions sous-jacentes à l’auto-organisation. Nous partagerons aussi certaines « douleurs de croissance » typiques de l’auto-organisation et discuterons de la manière de les surmonter.

Un mot à propos de l’auto-organisation

À notre avis, l’auto-organisation ne cherche pas à relâcher ou à renoncer au contrôle. Il ne s’agit pas non plus d’un changement de style de gestion pour « motiver » ou « susciter l’engagement » des employés. Il est plutôt question de remettre le contrôle là où il peut être le mieux utilisé, c’est-à-dire là où sont les gens qui possèdent l’expertise pour prendre les décisions en ce qui concerne la meilleure façon d’accomplir le travail.

Essentiellement, l’auto-organisation suppose que les gens peuvent apprendre à occuper différentes fonctions. Cela comprend la manière de s’organiser et de se tenir mutuellement responsables. C’est plus qu’un changement dans les relations humaines, c’est un changement dans la structure du système.

Il est très risqué de penser que l’auto-organisation est strictement pour « se débarrasser des ordres et du contrôle. » Sans une solution de rechange appropriée en place, il est possible que nous nous débarrassions de la clarté de l’autorité et du processus. Sans clarté, nous pourrions ne plus savoir qui décide quoi ou quels processus suivre. Devenir auto-organisé signifie qu’un groupe d’individus et d’interactions, également appelé « l’équipe », commencera à prendre les décisions effectuées auparavant par un gestionnaire, un processus ou un outil.

Puisque chaque équipe auto-organisée travaille à l’intérieur d’un contexte unique, cela soulève de nombreuses questions. De quoi l’équipe est-elle responsable, ou non? Quelles décisions l’équipe peut-elle prendre? Quelles décisions seront prises par l’équipe de gestion? Comment l’équipe doit-elle prendre ces décisions et s’en tenir responsable? Qu’arrive-t-il si l’équipe échoue? Ne pas prendre le temps d’explorer ces questions peut causer de la confusion, de l’ambiguïté, de l’anxiété et de la frustration pour tous ceux qui sont impliqués.

En travaillant auprès d’organisations dévouées à ouvrir leurs cultures à l’auto-organisation, nous avons observé trois douleurs de croissance communes :

1. Ne pas savoir où commencer
2. Ne pas créer un espace sécuritaire pour apprendre
3. Ne pas bâtir la capacité individuelle et collective

Première douleur de croissance : Ne pas savoir où commencer

Un obstacle que de nombreuses équipes rencontrent lorsqu’elles sont confrontées à un défi de taille est de ne pas savoir où commencer. Pour certaines équipes, il peut être difficile de l’exprimer. Plutôt que d’accepter de ne pas savoir où commencer, il arrive qu’elles affirment que l’objectif final est injuste ou irréaliste. Une autre manifestation de cette situation se produit lorsque les équipes ignorent le défi et continuent à faire les choses comme elles l’ont toujours fait. Dans de telles situations, il peut être utile d’amorcer une conversation avec l’équipe, de discuter du défi et de réfléchir à la manière d’y faire face.

La même idée s’applique à l’auto-organisation. Il pourrait être nécessaire de clarifier ce que signifie l’auto-organisation dans votre contexte spécifique afin d’arriver à une compréhension commune. Il pourrait également être nécessaire de définir certaines des premières étapes avec votre équipe. Sur quoi souhaite-t-elle se concentrer et faire différemment? Que préférerait-elle apprendre au cours du premier mois? Dans quelle sphère voudrait-elle obtenir plus de pouvoir et de responsabilité?

Commencez n’importe où! Ne passez pas beaucoup de temps à définir le « meilleur » endroit pour commencer; il n’y a pas de bonne réponse! Commencez simplement là où il y a le plus de besoin et de passion pour effectuer un changement. En fait, il s’agit du meilleur endroit pour commencer. Guidez le changement en vous concentrant sur ce qui peut être appris en commençant à cet endroit. Créez un élan en construisant sur ce que vous apprenez à chaque étape du processus.

Dans l’univers Agile, c’est ce que facilitent les Scrum Masters lors de chaque rétrospective. Il n’y a pas de problème à ce que l’équipe ne réussisse pas tout dès le début de son cheminement. L’essentiel pour l’équipe est de s’engager dans un cycle d’amélioration continue en commençant dans son propre contexte.

Deuxième douleur de croissance : Ne pas créer un espace sécuritaire pour apprendre

Un autre défi qu’affrontent les équipes est la recherche de la perfection. Avant de s’engager dans toute expérience d’apprentissage, elles veulent avoir une solution parfaite déjà planifiée et effectuer beaucoup de travail de préparation. Toutefois, ce qu’elles ne réalisent pas, c’est qu’il peut se passer beaucoup de temps avant que tous les morceaux initiaux soient en place! Et au cours de cette préparation initiale, elles n’apprennent pas. C’est comme un entraînement de natation sur la rive plutôt que de sauter à l’eau et d’apprendre simplement à nager. Nous appelons ce phénomène « nager au sec ».

Il y a deux choses essentielles auxquelles vous devez faire attention dans ce type de situation. La première est d’aider l’équipe à apprendre en faisant quelque chose d’utile et qui a de la valeur. La seconde est de vous demander si celle-ci vise la perfection parce qu’elle a l’impression qu’elle ne peut faire d’erreurs et doit réussir du premier coup.

Si vous êtes un leader, comment contribuez-vous à cette situation? Comment pouvez-vous créer l’espace nécessaire dans lequel l’équipe est prête à faire des essais dans le but d’apprendre plutôt qu’en imposant la nécessité de réussir? Comment empêchez-vous l’équipe d’essayer quelque chose de différent? Êtes-vous en mesure de reconnaître lorsque vos propres peurs l’empêchent d’essayer? Cela ne doit pas être considéré comme une critique; nous voulons que votre équipe et vous ayez du succès, mais nous souhaitons également que vous acceptiez de ne pas réussir à tous les coups.

En tant que leader, vous devez aussi être en mesure de reconnaître l’intervention de croyances et (ou) d’une culture organisationnelle limitatives. Vous voudrez peut-être que votre équipe puisse expérimenter, ce qui est très bien, mais si vos employés ont vécu une culture du blâme auparavant, ils pourraient se retenir, simplement par habitude.

Troisième douleur de croissance : Ne pas bâtir la capacité individuelle et collective

Un troisième défi qui attend les membres des équipes est l’impatience envers eux-mêmes, envers les autres, envers le processus et envers l’équipe dans son ensemble. L’auto-organisation peut en effet accélérer les processus de prise de décisions et permettre à une organisation d’apprendre plus vite, de façon plus Agile et avec résilience. Toutefois, cela n’arrivera pas simplement en le disant! Cela demande du travail, à la fois individuel et collectif, pour changer la culture et créer de nouveaux modèles d’interaction. « Comment nous travaillons ici » ne changera pas du jour au lendemain.

Il peut être facile d’examiner les douleurs de croissance de votre équipe et d’oublier que l’auto-organisation suppose que les gens peuvent apprendre à s’organiser. Vous pourriez même observer les douleurs de croissance de votre équipe et arriver à la conclusion que « l’auto-organisation ne fonctionne pas », du moins, pas dans ce contexte, avec vos gens, à ce moment précis. N’oubliez pas que la supposition essentielle est que les gens « peuvent apprendre », ce qui est très différent de « devraient avoir appris depuis le temps… » ou « n’apprendront jamais ».

La capacité de s’auto-organiser en est une à la fois individuelle et collective. Les individus doivent instaurer leur capacité à faire les choses suivantes :

• S’écouter (vraiment) les uns les autres
• S’exprimer de nouvelles manières
• Établir la confiance et s’engager dans des conflits créatifs
• Concevoir et faciliter des rencontres
• Concevoir et faciliter des processus de prise de décision
• Utiliser une pensée systémique
• Prendre la responsabilité de la tâche de l’équipe dans son ensemble

Collectivement, une équipe doit développer la capacité d’améliorer en permanence sa façon de travailler en tant qu’entité. Il y a quelques années, des gens de Google ont mené un important projet de recherche sur la question : « Qu’est-ce qui rend une équipe efficace? » Ils ont découvert que ce qui était réellement important n’était pas vraiment les personnes qui font partie de l’équipe, mais plutôt la façon dont les membres de l’équipe travaillent ensemble. En fait, des facteurs comme la collocation, le consensus, l’extraversion, le rendement individuel, la charge de travail, l’ancienneté, la taille et le mandat de l’équipe n’avaient pas une incidence significative sur l’efficacité de l’équipe.

Ils ont découvert que les cinq premiers facteurs contribuant à un travail d’équipe efficace sont les suivants :

1. Sécurité psychologique : « Si je fais une erreur au sein de mon équipe, on ne m’en tiendra pas rigueur. »
2. Fiabilité : « Quand mes coéquipiers disent qu’ils vont faire quelque chose, ils le font. »
3. Structure et clarté : « Notre équipe possède un processus de prise de décision efficace. »
4. Sens : « Le travail que j’accomplis pour l’équipe est important pour moi. »
5. Effet : « Je comprends comment le travail de notre équipe contribue à l’atteinte des objectifs de l’organisation. »

Bâtir les capacités individuelles et collectives est un processus d’amélioration continue.

Conclusion

L’auto-organisation est comme un voyage sans fin. Pour plusieurs, il s’agit d’une nouvelle façon de se présenter, de travailler et de s’identifier aux autres. Pour certains, cela remet en question leur état d’esprit en ce qui concerne ce qu’est et devrait être un environnement de travail, la manière dont les choses sont (devraient être) accomplies et ce qui est possible. Pour la plupart des gens, l’auto-organisation peut être écrasante à certains moments et peut causer des sentiments de confusion, de frustration et d’anxiété.

Dans le cadre de notre travail de coaching, nous sommes impressionnés, excités et touchés par ce que l’auto-organisation peut apporter à un environnement de travail. Quand les gens « comprennent » et commencent à prendre une responsabilité collective, leur environnement de travail se transforme. La structure de l’organisation et les processus commencent à mieux soutenir le travail qu’ils aiment faire. Le rire augmente, les gens prennent plus d’initiatives, entrent en communication et suscitent de l’engagement les uns envers les autres.

Les équipes et les gestionnaires y gagnent beaucoup lorsqu’ils deviennent plus conscients de ces trois douleurs de croissance. Cela les soutient alors que leurs processus et leurs structures se réorientent vers l’auto-organisation. La bonne nouvelle est que de vivre ces douleurs de croissance signifie que vous êtes vraiment en train de grandir.

Laquelle ou lesquelles de ces douleurs de croissance les équipes de votre organisation expérimentent-elles? Que pouvez-vous faire pour les aider à surmonter ces défis?