4e partie – Les aspects humains et les défis interpersonnels d’une transformation

N’importe quel imbécile intelligent peut rendre les choses plus grandes et plus complexes. Il faut une touche de génie et beaucoup de courage pour aller dans la direction opposée.” – Albert Einstein

Si vous avez été impliqué dans des projets qui touchent les humains, vous ne serez pas surpris de savoir que la dimension humaine de tout projet représente un facteur de risque important. C’est encore plus vrai pour un projet de transformation.

Bien qu’ils disent quelques fois le contraire, les humains aiment la prévisibilité et le confort. Ils résistent naturellement à tout changement jusqu’à ce qu’ils en comprennent les bénéfices.

Autrement dit, la dimension humaine d’un projet de transformation est souvent l’une des variables les plus complexes et les plus négligées d’un tel projet.

“On veut se transformer, mais on aimerait réduire la quantité de changements”

Les dirigeants qui me partagent cette contrainte sont conscients que les changements sont généralement difficiles. Ils sont motivés de transformer leur mode de fonctionnement, mais ils aimeraient éviter les effets secondaires liés aux changements.

Alors qu’il est à peu près impossible de ne causer aucun effet secondaire, il est définitivement possible d’en réduire le nombre et les effets négatifs.

Dans ce quatrième article, je partage les aspects humains dont il faut tenir compte pour réduire les obstacles et la résistance aux changements.

Ceci n’est pas une transformation organisationnelle

Une transformation organisationnelle est en fait la transformation individuelle de chaque personne au sein de votre organisation. L’organisation est une entité abstraite, mais les employés sont bien réels. Ce sont eux qui doivent changer et par conséquent, il est nécessaire d’aborder votre transformation organisationnelle comme la transformation de chacun des individus de votre organisation. Bien qu’il soit plus facile de transformer des groupes et des services entiers à la fois, vous devrez aborder la transformation en ciblant chaque individu.

La coalition d’agents de changements dont nous avons parlé dans l’article précédent et l’implication des gestionnaires sont deux des stratégies disponibles pour influencer chacun des individus de votre organisation.

Comme une campagne de marketing ou d’influence, votre projet de transformation doit être développé pour que chaque personne se sente visée personnellement. Comme pour une campagne électorale, les messages de votre transformation doivent interpeler chacune des personnes afin qu’elles changent leurs manières de faire.

Les nouveaux comportements souhaités doivent être très bien définis

Lors de discussions avec les employés de mes clients, on me dit souvent “La direction nous a dit d’être agile, mais je ne sais pas ce que cela signifie vraiment et comment le faire correctement.”

La plupart du temps, les employés sont réceptifs aux changements proposés, mais ils ne comprennent pas comment les mettre en œuvre.

En définissant clairement les nouveaux comportements souhaités par les employés et les gestionnaires, votre transformation devient plus compréhensible.

Le tableau qui suit est un exemple de changement de comportements communiqués aux employés de l’un de nos clients. La première colonne indique les comportements qui doivent être réduits ou éliminés dans le cadre de la transformation, alors que la deuxième colonne présente les comportements qui doivent remplacer les anciens comportements non désirés.

En rendant explicites les changements souhaités, les employés et les gestionnaires sont en mesure de comprendre spécifiquement ce qu’ils doivent faire concrètement. Lorsque les employés ne comprennent pas ce qui est attendu, ils réagiront en utilisant leurs anciennes manières de faire ou inventeront des solutions en fonction de leurs compréhensions. Ces deux options sont peu souhaitables.

Un soutien concret doit être apporté aux personnes impliquées dans le changement.

Bien que la transformation puisse paraître évidente pour ceux qui l’initient, elle l’est généralement moins pour ceux qui doivent apporter des changements à leurs manières de travailler.

Au-delà des communications relatives aux changements, la formation et l’accompagnement sous forme de coaching sont des éléments à intégrer au plan de transformation. Les formations permettent aux employés de se familiariser avec les nouvelles méthodes de faire, mais elles sont généralement insuffisantes. L’accompagnement des individus et des équipes par des coaches compétents permet d’accélérer l’adoption des nouvelles manières de faire.

Les coaches offrent ainsi un soutien direct aux tâches effectuées par les employés et sont à l’écoute de leur résistance. La contribution de coaches qualifiés est souvent un élément important pour soutenir le succès d’une transformation.

Nous devons accepter que certaines personnes n’accepteront pas de changer

Soyons honnêtes. La plupart des dirigeants souhaitent que tous les membres de leur organisation se transforment. Malheureusement, à moins d’avoir un temps et des ressources illimitées, c’est une tâche impossible!

La «majorité tardive» (entre 10% et 30%) résistera longtemps avant d’accepter de se transformer. Par conséquent, vous devrez être concentré et prioriser les domaines dans lesquels vous investissez votre temps et votre énergie. Vous devez vous assurer que tout est fait pour communiquer, expliquer et répondre aux questions relatives à la transformation organisationnelle. Ceci étant dit, il vous faudra déterminer la quantité d’effort que vous êtes prêts à consacrer pour amener certaines personnes à se transformer.

Soyez prêt à être constamment sous la loupe

À titre d’initiateur de la transformation, les employés observeront vos comportements pour s’assurer qu’ils sont cohérents avec les objectifs de la transformation. Pour que votre transformation organisationnelle réussisse, vous, l’initiateur devrez être celui qui démontre constamment les nouveaux comportements qui sont attendus.

Dans la plupart des organisations, les employés reproduisent les comportements qu’ils observent. Les comportements qui ont le plus d’influence sont ceux des dirigeants.

Que cela vous plaise ou non, les employés vont observer vos actions pour comprendre ce qui est attendu de la transformation. Votre message est important, mais ce sont les actions et les comportements qui ont le plus d’impact.

Lorsque les employés perçoivent des incohérences entre ce que disent les dirigeants et ce qu’ils font, cette incohérence mine la crédibilité de la démarche de transformation.

Conclusion

Les aspects humains d’une transformation ne sont pas simples, mais ils peuvent être bien gérés. Des conseillers d’expériences spécialisés en relations interpersonnelles et des coaches d’expérience comprennent ces problématiques et possèdent l’expérience et les outils pour réduire les impacts négatifs sur les projets de transformation.

Au global, les transformations ne sont pas nécessairement simples, mais lorsque les dirigeants anticipent les principaux pièges, qu’ils obtiennent un diagnostic de la situation avant le démarrage du projet, ils augmentent leurs chances de succès. Lorsqu’ils planifient une stratégie de transformation et qu’ils s’assurent d’intégrer les aspects humains, les transformations donnent des résultats surprenants et durables. Pour en savoir plus et mettre en place dès maintenant une stratégie Agile avec notre conseiller, contactez-nous ou visitez notre page ici.