La sécurité psychologique est le fondement, la base, l’ingrédient par excellence pour créer des organisations prospères, innovantes, apprenantes, mais surtout résilientes.
À l’ère de l’économie du savoir, il demeure crucial de créer des environnements au sein desquels nos talents et nos équipes libèrent tout leur potentiel pour favoriser l’émergence de la créativité nécessaire et bâtir des communautés vibrantes et adaptatives. On en avait d’ailleurs entendu parler à la suite de la publication de l’étude Aristote de Google : la sécurité psychologique figure au premier plan de la création d’une équipe performante et efficiente.
Qu’est-ce que la sécurité psychologique?
La recherche définit la sécurité psychologique comme un facteur clé pour saisir les phénomènes sociaux comme la prise de parole, le travail d’équipe, l’apprentissage en équipe et l’apprentissage organisationnel. Un membre d’une équipe qui se sent en sécurité psychologique ose prendre la parole et proposer ses idées sans avoir peur d’être ridiculisé, blâmé ou même rejeté par les autres membres de son équipe ou de son organisation. Toute équipe mature et performante doit être en mesure d’avoir des débats sains. Et pour oser débattre, il faut une bonne dose de sécurité psychologique. La confiance doit régner au sein des relations du groupe, au même titre que le respect mutuel. Lorsqu’on se sent en sécurité, on peut être soi-même!
Être soi-même au travail… Est-ce possible?
On tend à vouloir proposer la meilleure version de soi-même, une personne avec toutes les réponses, les bons résultats, la feuille de route impeccable… Mais à quoi bon cacher et camoufler ses petits travers? C’est une perte d’énergie incroyable que d’arborer un masque et de s’assurer de notre bonne apparence en tout temps. Nous avons tout à gagner à être nous-mêmes, à oser dire ce que l’on pense et à mettre en question le statu quo! Tout en restant polis et respectueux, on s’entend. Quoi qu’il en soit, il faut être suffisamment à l’aise pour poser des questions et faire part de certaines de nos préoccupations sans avoir peur qu’il y ait des répercussions à la suite de notre prise de parole. Les organisations d’aujourd’hui doivent encourager chacun d’entre nous à oser se remettre en question et prendre la parole. Pour autant, il faut que cette initiative soit porteuse, c’est-à-dire que les idées soulevées puissent permettre de faire avancer le débat sans tomber dans l’excès de vouloir repenser l’organisation. Là n’est pas l’objectif.
Les bonnes pratiques pour améliorer les communications virtuelles
En période de pandémie, on souhaite davantage s’assurer que nos talents et nos équipes se sentent en sécurité et libres de prendre la parole. La montée du télétravail ne favorise certes pas le face-à-face et rend un peu plus ardu de déchiffrer le comportement non verbal de notre collègue lorsque sa caméra n’est pas ouverte sous prétexte que c’est son bad hair day. Il existe toutefois une multitude de petits outils et astuces pour améliorer nos communications virtuelles, même en temps de pandémie.
- Laisser sa caméra ouverte! On s’en fout de vos cernes, ça fait du bien de se voir la binette. 😉
- Lever la main pour prendre la parole en utilisant l’une des émoticônes qui remplacent une vraie main levée – quoiqu’on puisse encore lever la main pour signifier notre désir d’ajouter un point à la conversation ou de soulever une question qui nous brûle les lèvres.
- Utiliser la boîte de commentaires pour ajouter une information ou poser une question.
- Utiliser les outils de sondage, tout aussi pertinent, tant via Mural que via Zoom. Et pourquoi ne pas envoyer de petits sondages anonymes pour préparer une bonne rétroaction?
- Pour les grands groupes, il peut être judicieux de créer ces fameuses breakout rooms et de les découper en plus petits groupes pour permettre des conversations plus riches et des relations de confiance.
Un autre truc fort pertinent grappillé dans cet article publié par Harvard Business est de faire quelques petits gestes tout simples avant et après une rencontre virtuelle pour favoriser un espace sécuritaire et des liens de confiance. Par exemple, vous pourriez entrer en communication informelle avec un membre resté plutôt silencieux durant une rencontre.
L’importance d’être une équipe soudée et soutenue
Le sentiment d’appartenance est également un élément clé à considérer pour créer des espaces sécuritaires et amplifier le sentiment de sécurité psychologique. Il faut que les membres d’une équipe se sentent inclus et faisant partie intégrante de l’équipe. Autrement, ils ne se sentiront aucunement en sécurité. C’est ainsi que chacun peut oser évoquer ne pas avoir à portée de main toutes les réponses aux questions ou les solutions à tous les problèmes.
En ces temps tout aussi étranges que tumultueux, alors que nos talents sont fragilisés par le confinement passé, sur fond de peur d’une deuxième vague, de fatigue, de stress et d’anxiété, il est crucial de favoriser des espaces où chacun peut s’exprimer librement sans craindre de répercussions. C’est le devoir de tous les dirigeants et gestionnaires de faire en sorte que leurs talents se sentent en sécurité s’ils veulent voir leur organisation prospérer.
Étrangement, plusieurs équipes sont plus productives et focus depuis la pandémie et certaines personnes évoquent même qu’elles se sentent plus proches de leurs collègues, malgré la distance. Devant un adversaire quelque peu invisible, on se serre les coudes! Que peuvent faire nos gestionnaires et nos dirigeants? Démontrer leur capacité de soutien émotionnel et leur ouverture à l’autre, et ouvrir des conversations pleines de compassion. Si vous n’avez pas cette propension naturelle de servant leadership, mettez-vous en mode pratique! Soyez radicalement présent et curieux des autres. La transparence est de mise. Les émotions sont contagieuses et les dirigeants ont généralement plus d’influence et d’impact sur les membres de leur organisation! Soyez donc à l’affût de vos états d’esprit et tentez d’être au service de vos talents, de vos collègues et des membres de votre communauté. C’est en collaborant et en cocréant avec ceux-ci que nous maintiendrons le cap face aux défis à venir.
L’intention puissante et commune, une notion clé pour les organisations résilientes
Il est plus que temps pour les leaders d’aujourd’hui, spécialement en temps de crise, de cocréer une vision partagée et puissante pour repenser l’organisation de demain si l’on veut continuer de prospérer dans un futur quelque peu incertain. Il ne faut surtout pas gérer en fonction des buts, des cibles et des objectifs, qui ne font que maintenir nos talents dans des états de stress et surstimuler leur système nerveux sympathique. Les buts et les objectifs ne mobilisent pas les individus et les équipes, ils focalisent avec insistance sur la réalisation d’une tâche, mais ils ne permettent certainement pas de rêver hors des schémas habituels de pensée ou d’activer l’apprentissage. Une intention puissante et commune, un rêve, un idéal de soi engendre de l’espoir et une direction engageante. C’est l’arme ultime de tout dirigeant. Cette intention puissante élèvera les cœurs, et non seulement les têtes, et permettra de donner du sens au travail. Il faut néanmoins que cette intention puissante puisse être revisitée, comme l’indique Amy Edmondson dans cet article de McKinsey. Qu’elle ne soit pas figée dans le temps. Il faut que chacun ait le sentiment que l’intention a du sens dans son quotidien, au sein de sa réalité, pour sentir qu’il peut contribuer à l’avancement de ce futur idéalisé. Et pourquoi ne pas cocréer cette vision avec l’ensemble de l’organisation?
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Pour aller plus loin :
Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct, https://www.annualreviews.org/doi/full/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305
Creating Psychological Safety at Work in a Knowledge Economy, avec Amy Edmondson, https://www.youtube.com/watch?v=KUo1QwVcCv0
Boyatzis, Richard E., Rochford, Kylie, et Taylor, Scott N. The role of the positive emotional attractor in vision and shared vision: toward effective leadership, relationships, and engagement, https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4439543/
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